Digitale Transformation: Inspirationen für E-Business

„By 2017, 25% of all companies will lose significant market share because of a missing digital business advantage.” – GARTNER, Seizing the Digital Business Advantage Report 2013

Digitalisierung, Transformierung und Disruption - Worum geht es wirklich?

Wandel 24/7

Vier von zehn Unternehmen werden in den nächsten Jahren durch digitale Technologien verdrängt[1]. Was noch vor knapp drei Jahren wie eine sehr kühne Behauptung von Analysten und Beratern klang, ist mittlerweile Realität. Immer mehr Unternehmen - egal ob B2C oder B2B, Handel oder Hersteller, Konsumgüter oder industrielle Anlagen, Mode oder Rohstoffe - stellen sich somit der aktuellen Herausforderung: der digitalen Transformation. Da dieser Begriff allerdings so schwer zu fassen ist, ergibt sich damit die nächste Herausforderung: Wo und vor allem wie soll man beginnen?

Eine allgemeingültige Checkliste, die man Punkt für Punkt abhaken könnte, gibt es leider nicht. Auch lassen sich Best Practices anderer Unternehmen und Industrien nicht einfach so auf das eigene Unternehmen oder auf das individuelle Geschäftsmodell umsetzen. Dennoch ist ein Punkt gewiss: Die Digitalisierung ist ein kontinuierlicher Vorgang, der alle Bereiche unserer Gesellschaft und des wirtschaftlichen Miteinanders beeinflusst. Dabei steht jedes Unternehmen vor seinen ganz eigenen Herausforderungen.

Schließlich geht es darum, das bisherige unternehmerische Handeln kritisch zu bewerten, um daraus Chancen und Herausforderungen abzuleiten. Die Organisation, die Mitarbeiter und Partner mitzunehmen und zu ermutigen, diesen Weg gemeinsam zu gehen, ist ebenso wichtig, wie neue Wege der Kundenkommunikation zu erschließen und ggf. alte Kanäle zu überdenken. Es geht um Produktdatenqualität und externe Präsentation statt interner Warengruppen und Abteilungen. Das bedeutet, viele der traditionell internen Abteilungen neu aufzustellen und Kostenstellen in Dienstleistungsabteilungen umzuwandeln. Egal, welcher Bereich betrachtet wird, insgesamt geht es um einen Wandel - ganzheitlich, auf allen Ebenen und in allen Bereichen.

Digitale Transformation ist nicht die alleinige Aufgabe von Marketing oder IT, es ist Aufgabe der gesamten Unternehmung, ihrer Partner und Lieferanten. Es gilt Vorurteile und Ängste abzubauen und eine nachhaltige Vision für das gesamte Unternehmen zu definieren. Barrieren zwischen Abteilungen müssen aufgebrochen, gemeinsame Aufgaben, Prozesse und Ziele vereinbart werden. Digitalisierung und digitale Transformation ist Aufgabe der Unternehmensleitung und kann nicht an einzelne Abteilungen oder Köpfe delegiert werden. Aber es ist genauso essenziell, diese kreativen Köpfe in den Gestaltungsprozess einzubeziehen. Denn genau die Ressource ideenreicher und digital affiner Mitarbeiter wird in den kommenden Jahren zum entscheidenden Faktor für den Erfolg.

Nicht jede Industrie und Branche steht heute vor der vollständigen Disruption - einer Innovation, die die vollständige Verdrängung bestehender Angebote nach sich zieht. Dennoch sind derartige Muster in den letzten Jahren deutlich. Medien, Telekommunikation, Kamerahersteller, Einzelhandel oder Taxiunternehmen - alle diese Branchen mussten in den letzten Jahren schmerzhaft spüren, dass ein funktionierendes Geschäftsmodell nicht automatisch für immer einwandfrei läuft.

Planbarkeit und Geschwindigkeit

Niemand benutzt heute 20 Jahre alte Telefone und Software, dennoch hängen viele Unternehmen an ihren teilweise noch älteren Organisationsstrukturen, Prozessen und Unternehmensanwendungen - denn: "Das haben wir immer so gemacht." Schon immer ist aber genau diese Denkweise einer der größten Fehler. Dazu kommt, dass die Welt heute um einiges schneller und komplexer ist als vor 20 Jahren. Mobile Telekommunikation, das Internet und soziale Medien haben sprichwörtlich den Planeten zu einem globalen Dorf gemacht. Beinahe jede Information ist zu jedem beliebigen Zeitpunkt sofort verfügbar. Das beeinflusst auch die Erwartungshaltung von Kunden - B2C und B2B gleichermaßen. Deswegen erfordert diese Geschwindigkeit auch die notwendige Flexibilität.

Waren Unternehmen bis in die späten 90er fast ausnahmslos ERP-zentrisch, brachte das Internet in den frühen 2000ern neue Herausforderungen. Es war nicht mehr möglich, Prozesse und Daten mit sehr langsamen Innovationszyklen in Backendsystemen zu verstecken. Daher übernahmen neue "Insellösungen" bestimmte Teilaufgaben. Kunden konnten sich selber als Kunden registrieren und Aufträge erfassen. Online-Systeme boten zudem eine höhere Innovationsgeschwindigkeit, und statt zwei Releases pro Jahr herauszugeben, konnte man nun sechs Mal im Jahr innovativ sein.

Das ist heute schon nicht mehr Best Practice. Modeunternehmen mit 14-tägig wechselndem Sortiment oder Start-ups mit komplett neuen Geschäftsmodellen reicht ein Online-Shop als Mittel zur digitalen Transformierung längst nicht mehr aus. Kundenzentrische Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette gepaart mit neuen Technologien und Kompetenzen ist fortan die Grundlage des Erfolgs.

Anspruch, Angst und Management von Komplexität und Unsicherheit

Sei es die dringende Motivation, sich für Kommendes neu und besser aufzustellen, oder um nicht den Anschluss eines traditionellen Unternehmens an die Digitalisierung zu verpassen - ganz egal, was der Auslöser für ein Transformationsprojekt ist: Dieses Blueprint soll ein Wegweiser sein.

Dabei betrachten wir die verschiedenen internen wie auch externen Aspekte der digitalen Transformation. Das Blueprint liefert zwar keine finale Antwort, dafür jedoch Inspiration, Handlungsanleitung und Hilfestellung für die digitale Transformation Ihres Unternehmens.

Denn egal, wo sich heute Ihre Ausgangsposition befindet: Abwarten, Verharren oder Ignorieren ist keine Option. Die Welt ist stetig weniger planbar. Genauso ist ein Businessplan auch immer nur für die kommenden fünf Jahre bis zum nächsten unvorhersehbaren Ereignis valide. Eine Technologieentscheidung für die folgenden fünf Jahre und der klassische IT-Bebauungsplan sind oft nur ein Versuch, dieser neuen Realität gerecht zu werden und beantworten diese Herausforderungen nur ungenügend.

Entscheidend ist die Vision des Unternehmens mit den Antworten auf die Fragen: Was ist das übergeordnete Ziel? Woran wird Erfolg gemessen? Und welche Strategien und Initiativen leite ich daraus ab? Es geht letztlich darum, Geschwindigkeit aufzunehmen und Veränderung als Dauerzustand zuzulassen. Damit man im Bedarfsfall eine valide Lösung hat, wenn sich Plan A plötzlich als nicht mehr zielführend erweist.

Moderne Organisationen setzen hier auf den Ansatz "Trial and Error". Die beste Lösung für ein Problem lässt sich nicht immer vorab konzipieren. Unter Umständen sind sogar mehrere Anläufe nötig. Digitale Transformation erfordert Flexibilität und unbedingtes Verständnis für neue, alternative und auch unbequeme Vorgehensweisen. Starre Organisations- und Projektstrukturen können dabei ein Risiko darstellen. Natürlich ist das Credo nicht unüberlegtes Herumprobieren, sondern datengetriebenes Validieren auf Basis vorher definierter Ziele, KPI und schneller Implementierungszyklen. Entwicklungsprojekte müssen Unternehmensziele unterstützen, denn es geht nicht um ein Projekt des Projektes wegen. "Das haben wir immer so gemacht" - das ist eine Aussage, die Unternehmer in einem Start-up niemals treffen würden. Verbannen Sie diese Einstellung also aus Ihrem Denken. Neue Technologien und Lösungsansätze, die Loslösung von starren Strukturen, Prozessen und gewachsenen Scheuklappen helfen auf diesem Weg. Dazu kommen Erkenntnisse über Kunden, deren Erwartungshaltung und messbare Zielen. Denn egal, wie lange man sich planerisch mit einem Thema und möglichen Lösungen auseinandersetzt, letztendlich entscheiden die Kunden - und im digitalen Zeitalter ist der Wettbewerb nur einen Mausklick entfernt.

Vorstellungen und Erwartungshaltung

Ein weiterer Punkt ist eine klare und realistische Ausrichtung der Strategie, an der letztendlich alle Maßnahmen und Taktiken ausgerichtet und gemessen werden. Oftmals sind unrealistische Annahmen bei der eigenen Planung und zu hohe Versprechungen von Dienstleistern sowie Technologielieferanten Grund für die Enttäuschung. Häufig führt diese Frustration dann zurück zu alten unternehmerischen Denkmustern. Zum Beispiel ist der Launch eines Onlineshops für die meisten traditionellen Unternehmen ein großer Schritt und Hoffnungsträger - aber leider per se kein Garant für Erfolg. Amazon, Zalando und Co. sind nicht über Nacht erfolgreich und Marktführer in ihren Segmenten geworden. Der Onlineshop ist auch hier nur ein kleines Puzzlestück auf dem Weg zum digitalen Unternehmen. Sehr wahrscheinlich hat auch kein Kunde auf einen Onlineshop gewartet. Eine konsequente, digitale Ausrichtung aller Aktivitäten - von Produktentwicklung über Marketing bis zum Kundenservice - ist letztendlich Grundlage für nachhaltigen Erfolg bei der Transformation. Es ist weiterhin notwendig, hart dafür zu arbeiten, dass Kunden neue Dienstleistungen und Produkte nutzen. Außerdem sollte Ihr digitales Angebot und Auftreten dem Markenversprechen Ihres Unternehmens stets gerecht werden. Dies gilt auch für die Adaption von neuen Geschäftsmodellen und Vertriebskanälen.

Bleiben Sie nicht stehen

Ruhen Sie sich nicht auf vergangenen Erfolgen und Ihrer aktuellen Marktposition aus, denn ein unaufhaltsamer Wandel erfordert entsprechend stetiges Handeln. Planen, Umsetzen, Messen, Optimieren und Korrigieren sind dabei Teil vom steten Handlungskreis. Auch eine über viele Jahre und Jahrzehnte erarbeitete Position als Hidden Champion ist kein Garant für zukünftigen Erfolg. So gut wie kein Markt ist ohne Konkurrenz, für fast jedes Produkt gibt es vergleichbaren Ersatz oder Substitution und nur wenige Industrien kennen echte Monopole. Bisherige Wertschöpfungsketten werden aufgebrochen oder entfallen gar vollständig. Neue Fähigkeiten und Disziplinen bestimmen heute unternehmerisches Handeln - insbesondere digitale Kompetenzen. Diese Situation erfordert neben einer entsprechenden Organisationsstruktur auch die Erkenntnis, dass es sehr wahrscheinlich keine abzuschließenden Projekte gibt. Fortlaufendes Management und entsprechendes Budget gehören in jedem Fall in Ihre Planung.

"Digital is the main reason just over half of the companies on the Fortune 500 have disappeared since the year 2000." - Pierre Nanterme, Chairman & CEO of Accenture

Qualität und Preis bleiben natürlich wichtige Faktoren bei der Auswahl von Anbieter, Produkt oder Dienstleistung. Der Verkauf ist jedoch essenziell in jedem Markt und allen Produktbereichen. Bereits heute nutzen über 90 Prozent der Unternehmen Online-Recherche über Suchmaschinen während des Beschaffungsprozesses. [2] Was nützt das beste Produkt der Welt, wenn die Zielgruppe es nicht findet? Denn nicht nur das Produkt an sich, sondern auch die bestmögliche Positionierung und Sichtbarkeit entscheiden heute über den Verkaufserfolg. Dies gilt offline genauso wie online.

Nehmen Sie ihre Kunden ernst und sich selbst nicht so wichtig

Unterschätzen Sie Ihre Kunden nicht und denken sie an den demografischen Wandel. Auch wenn bestehende Kunden die letzten 20 Jahre loyal über Telefon, Fax und Außendienst bestellt haben, wird diese Zielgruppe über kurz oder lang kleiner. Seien Sie sicher, dass selbst diese Gruppe mittlerweile zur Recherche über Kaufentscheidungen bereits das Internet nutzt. Daneben übernehmen sogenannte "Digital Natives" schrittweise entscheidende Positionen in Unternehmen [3] und haben wiederum eine relativ klare Erwartungshaltung an ihre Geschäftspartner - also Sie.

Ihre Kunden wiederum interessieren Warengruppenstrukturen, Geschäftseinheiten und Abteilungen nicht. Denken Sie daher an deren Interessen: Präsentieren Sie Lösungen für die Probleme Ihrer Kunden und sprechen Sie die gleiche Sprache. Dafür ist in aller Regel ein völlig anderer, autonomer Zugang zu Ihren Produkten und Dienstleistungen erforderlich. Denn wenn ein Kunde die gesuchten Informationen nicht eigenständig findet, dürfen Sie nicht länger davon ausgehen, dass er Sie fragen wird. Überdenken Sie besser Ihre Katalogstrukturen und bieten Sie alternative Zugänge zu Ihren Angeboten. Jede zusätzliche Option kann helfen, einen Besucher in einen qualifizierten Interessenten umzuwandeln - sei es eine filterbare Suche, ein Produktfinder, Anwendungskonfiguratoren oder industriespezifische Klassifikationen.

Architektur als Erfolgsfaktor

Die Entwicklungen in der Softwarebranche zeigen es deutlich: Kaum eine Lösung steht heute noch gänzlich alleine für sich, um komplexe Prozesse abzubilden. Immer ist ein komplexes, heterogenes Ökosystem an Produkten, Lösungen und Services zu managen. Und genau dieser Faktor ist entscheidend für die Planung der IT-Infrastruktur im Zuge der digitalen Transformation eines Unternehmens und seines Geschäftsmodells. Es wird nicht das eine Software-Produkt geben, das alle Anwendungsfälle abdeckt. Die Einführung verschiedener Lösungen gleichzeitig stellt Unternehmen zudem oft vor eine organisatorische und finanzielle Herausforderung.

Die Alternative? Schrittweises Wachsen auf Basis einer flexiblen und skalierbaren Architektur. Soll zu viel auf einmal erreicht werden, besteht auch hier die Gefahr von Überplanung, zu langen Umsetzungszeiträumen, hohen Kosten und letztendlich Akzeptanzproblemen im Unternehmen. Möglicherweise ist eine kleine, skalierbare Lösung eine bessere Entscheidung. Dennoch sollten vier Teilbereiche genauer betrachtet werden [4]:

1. Eine ganzheitliche Architektur

Fragen Sie sich, ob ein völlig neuer Architekturansatz nicht mehr erreichen kann als das Einführen oder Austauschen einzelner Punktlösungen? Die Welt ändert sich unablässig und fortlaufend. Ein monolithisches Produkt bietet möglicherweise schon nach kurzer Zeit nicht mehr die erforderliche Flexibilität, um mit sich ändernden Marktanforderungen Schritt zu halten.

2. Verschlankung und Vereinfachung

Erfinden Sie das Rad nicht völlig neu: Möglicherweise sind entscheidende Bausteine schon vorhanden und müssen nur neu zusammengesetzt werden. Ein möglicher Ansatz sind Microservices - also die Entkopplung komplexer Systeme in kleine, unabhängige Prozesse. Diese sind in der Lage, als eigenständige Dienste untereinander mit sprachunabhängigen Schnittstellen zu kommunizieren.

3. Fokussieren Sie sich

Die Zeiten, in denen Sie möglichst alle Systeme und Prozesse besitzen müssen, sind vorbei. Stellen Sie sich die Frage, was Ihr entscheidender Vorteil und Beitrag in der digitalen Wertschöpfungskette ist. Unter Umständen erfordert die notwendige Agilität des Unternehmens auch eine entsprechende Flexibilität bei Systemen und in der digitalen Wertschöpfung. Überlegen Sie, ob eine Cloud-Lösung ein Problem nicht einfacher und schneller lösen kann? Dabei ist es bei Bedarf vielleicht sogar leichter austauschbar.

4. Big Data und Business Intelligence

Verlassen Sie sich nicht nur auf Ihr Bauchgefühl: Setzten Sie besser auf Big Data! Sammeln Sie alle relevanten Daten, die Ihnen bei der Entscheidungsfindung und Planung helfen. Selbst, wenn Sie die Messdaten nicht sofort auswerten, in Zukunft können Sie damit Prozesse und Systeme optimieren und wertvolle Erkenntnisse erlangen.

Handeln Sie agil und hören Sie niemals auf, besser werden zu wollen

Definieren Sie realistische Ziele, setzen Sie erreichbare Arbeitspakete um und vergessen Sie die üblichen Feature-Wunschlisten! Das Resultat ist ansonsten immer eine Kombination aus hohen Kosten, vielen gebundenen Ressourcen und langen Laufzeiten. Schließlich können Sie nichts, was in der geplanten Zeit extern passiert, vorhersehen. Gegebenenfalls müssen Sie komplett umdenken. Spezifizierte Projekte zum Festpreis geben vermeintlich zwar Sicherheit, nehmen aber jegliche Flexibilität. Denken Sie daher in kleinen Inkrementen und behalten Sie somit leichter Kontrolle über Richtungswechsel.

Grundsätzlich gilt: Digitalisierung ist nicht nur der elektronische Prozess, sondern wird stets vom Engagement der Mitarbeiter begleitet. Die Unternehmensleitung sollte immer konkrete Schritte aufzeigen, wie mit der neuen Herausforderung umzugehen ist. Beantworten Sie sich Fragen wie: Was sind die Ziele? Und wie sehen konkrete Strategien und Lösungen aus, um sie zu erreichen? Nur durch diese Transparenz sind Sie in der Lage, die Änderung erfolgreich über die gesamte Organisation zu etablieren.

Entscheidend ist außerdem, dass Sie Innovationen und alternative Lösungsansätze ermutigen. Haben Sie keine Angst vor Fehlern oder Rückschlägen und belohnen Sie Erfolge. Vergessen Sie klassische Regeln der Personalpolitik: Führungsqualitäten erlangt man nicht durch jährliche Beförderungsregeln, sondern durch Förderung von Talenten. Starre Strukturen, Trägheit, fehlende Freiheiten und Herausforderungen sind dabei grundsätzlich kein Nährboden für Ideen. [5] Und letztlich bilden diese talentierten Personen mit völlig neuen Fähigkeiten die Basis für zukünftigen Erfolg.

Trends

Transformation der Wertschöpfungskette

Industrieunternehmen befinden sich an der Schwelle zum nächsten spannenden, industriellen Revolutionsschritt. Dieser wird als Industrie 4.0 bezeichnet und umfasst alle Aktivitäten der Digitalisierung im Bereich B2B. Nach der Mechanisierung (1.0) um 1800, der Industrialisierung (2.0) Ende des 19. Jahrhunderts und der Automatisierung (3.0) in den 1970ern, bedeutet die vierte Stufe eine neue Form der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfung. Aufgrund des rasanten technologischen Fortschritts durch das Internet gewinnt der Faktor Information gegenüber dem Faktor Produktion zunehmend an Bedeutung. Die Industrie 4.0 steht daher für die digitale Vernetzung von Maschinen, Menschen und Produkten. Sie lässt somit eine digitale Wertschöpfungskette entstehen.

Neue Treiber und Herausforderungen

Vor allem digitale Technologien wie Social Media, Mobility oder Cloud Computing treiben diesen Trend voran. Mittlerweile ist es gängig, dass Kundenanfragen über soziale Netzwerke beantwortet werden. Neue Mitarbeiter wählt man oft online aus und Kunden sind immer häufiger via Crowdsourcing am Innovationsprozess beteiligt. Maschinen werden "intelligent", Produkte wissen, woher sie kommen und wofür sie bestimmt sind. Die gesamten Produktionsabläufe erlangen Transparenz, können sich selbst steuern - und vieles mehr.

Der Handlungsdruck für die Industrie, wettbewerbsfähig zu bleiben, ist groß. Gleichzeitig rücken der Endkunde und dessen individuelle Wünsche immer mehr in den Mittelpunkt. Dessen Erwartungen gegenüber den Unternehmen sind aber ebenso hoch. Er will persönlich und schnell informiert, unterhalten und betreut werden. Daher versuchen viele Unternehmen und Organisationen, sich neue elektronische Informations- und Kommunikationsmittel zunutze zu machen. Damit möchten sie ihre Geschäftsprozesse, Kundenbeziehungen und ihr Angebot optimal unterstützen. Laut Studie der PwC wollen vier von fünf Industrieunternehmen bis 2020 die komplette Wertschöpfungskette digitalisieren. Zwei Drittel der befragten B2B-Unternehmen arbeiten bereits aktiv an der Digitalisierung und Vernetzung ihrer Wertschöpfungskette.[6]

Von starren zu dynamischen Wertschöpfungsketten

Das Managementkonzept der "Value Chain" des amerikanischen Betriebswirtes Michael Porter aus dem Jahre 1985 zeigt, wie der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung für den Kunden bisher entsteht. Nach Porter werden fünf Primäraktivitäten definiert, die den eigentlichen Wertschöpfungsprozess beschreiben: interne Logistik, Produktion, externe Logistik, Marketing & Verkauf und Service. Außerdem gibt es vier Unterstützungsaktivitäten, die nicht direkt zur Produktion oder zum Verkauf beitragen. Sie sind jedoch erforderlich, damit die primären Aktivitäten durchgeführt werden können. Hierzu zählen: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Ziel ist, mit jedem Schritt einen Mehrwert zu generieren.

Dieses Konstrukt verändert sich heute auf Grundlage neuer Einflussfaktoren und Entwicklungen, die gleichzeitig eine Hebelwirkung auslösen: [8]

  • Digitale Daten: Viele relevante Informationen liegen in Echtzeit vor und neue Datenquellen entstehen (zum Beispiel über Sensoren in Smartphones, Tablets, Wearables)
  • Transparenz durch Vernetzung: Intransparente und zeitversetzte Prozessvorgänge sind durch diese neuen Daten sichtbar, die Kommunikation aller Beteiligten untereinander ist möglich.
  • Digitaler Kundenzugang: Die steigenden Kundenerwartungen hinsichtlich Self-Service ermöglichten die Verwaltung von Kundendaten auf Kundenseite.
  • Modularisierung der Produktion: Produktionsprozesse können in kleinste Bestandteile aufgespalten und in einzelne voneinander unabhängige Wertschöpfungsmodule aufgegliedert werden. So können diese - theoretisch - auch von einem unabhängigen externen Akteur geleistet werden.
  • Veränderung der vertikalen Wertschöpfungskette: Parallel harmonisiert der vertikale Informations- und Datenfluss zwischen Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Produktion und Logistik durch entsprechende IT-Systeme. Das ermöglicht, dass ein Wunsch nach einer individuellen Produktvariante über eine Veränderung in der Produktionsmenge oder Variantenherstellung auf Basis erfolgter Datenanalysen zu erfüllen ist.
  • Veränderung der horizontalen Wertschöpfungskette: Vereinfachte Informations- und Warenflüsse ermöglichen strategische Steuerung.
  • Automatisierung: Maschinen können untereinander kommunizieren und somit Engpässe identifizieren, Fehler aufzeigen oder bereits lösen.
Beispiel der Automobilbranche

Im klassischen Ablauf der Wertschöpfung - beispielsweise in der Automobilproduktion - erfolgt ein Schritt nach dem anderen. Dabei ist jede Änderung, um beispielsweise eine Produktvariante herzustellen, mit enormem Aufwand verbunden. Jeder Arbeitsplatz der Automobilbauer ist eindeutig festgelegt und ändert sich erst mit einer Produktionsumstellung wieder. Der Hersteller ist auf eine pünktliche Lieferung der Zulieferer angewiesen; Engpässe oder Ausfälle ziehen Zeitverzögerungen nach sich.

In einer in Echtzeit vernetzten Wertschöpfungskette sind Design, Planung, Bestellung, Konfiguration und Logistik verknüpft. Alle Akteure - inklusive des Kunden - kommunizieren miteinander und gestalten die Wertschöpfung dynamisch und effizient. Darüber hinaus entsteht ein unternehmensübergreifender Zusammenschluss von Wertschöpfungsketten und eine Kooperation zwischen Kunden, Hersteller, Lieferant, ERP-Systemanbietern, Vorlieferanten sowie Dienstleistern. Diese sind nun in der Lage, in einem Prozess zu interagieren, Wettbewerbsvorteile zu bündeln und Synergien zu nutzen. Jeder kann zu jeder Zeit auf alle Daten zugreifen und diese für sich verarbeiten.

Potenzial und Vorteile

Als Konsequenz werden starre Wertschöpfungsketten durch dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende und vor allem flexible Wertschöpfungsnetzwerken abgelöst. Das bringt einen hohen quantitativen Nutzen für Unternehmen: [9]

  • Effizienzsteigerung durch Digitalisierung um durchschnittlich 3,3 Prozent pro Jahr, bis zu knapp 20 Prozent bis 2020
  • Gesteigertes Wertschöpfungspotenzial von 2,2 Prozent bzw. 1,5 Prozent pro Jahr, für die beiden wichtigsten deutschen Industriebranchen Kraftwagenbau und Maschinenbau bis 2025
  • Kosteneinsparungen in Höhe von 2,6 Prozent pro Jahr

Gleichzeitig ergeben sich aber auch wichtige qualitative Vorteile:

  • Bessere Steuerung der Produktions- und Logistikprozesse
  • Effizientere Produktionsstrukturen und betriebliche Prozesse, Senkung der Produktions- und Lagerkosten
  • Entstehung neuer innovativer Produkte sowie damit verbundene Dienstleistungen und Geschäftsmodelle
  • Höhere Flexibilität bei Veränderung, da konstanter Change Management Prozess
  • Bessere und schnellere Berücksichtigung von Kundenwünschen, dadurch gesteigerte Kundenzufriedenheit
  • Effizientere und umweltschonendere Ressourcenallokation
  • Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
Fazit

Kein Unternehmen kann und wird sich dem derzeitigen Strukturwandel entziehen können - jedenfalls nicht, wenn man weiterhin die Bedürfnisse seiner Kunden zufriedenstellen, langfristig wettbewerbsfähig bleiben sowie im digitalen Zeitalter überleben möchte. Es ist nur eine Frage der Zeit, wie schnell und in welchem Umfang die Transformation vonstattengeht. Dann können in der Vision voll flexible Wertschöpfungsnetzwerke entstehen, in denen alle beteiligten Akteure bei Bedarf über Unternehmensgrenzen hinaus in Echtzeit miteinander kommunizieren - und so Kompetenzen bündeln und die Effizienz steigern.

Agile Organisation

Das Commitment der Organisation ist im Rahmen der digitalen Transformation ebenso wichtig wie das des Managements. Dies zeigen auch aktuelle Studien: Demnach sind kultureller Wandel sowie Änderungen innerhalb der Organisation sehr stark ausgeprägt. Neben der Herausforderung des Kulturwandels sieht eine aktuelle Untersuchung der Internetworld eine entscheidende Hürde bei der Digitalisierung im Thema "zu wenig qualifiziertes Personal". Um fehlendes Know-how innerhalb der Organisation auszugleichen, setzen Unternehmen zunehmend auf externe Fachkräfte.

Führungslose Digitalisierung?

In bisherigen Digitalisierungsprojekten wurde das Projekt in der Regel aus einer Fachabteilung mit eigenen Mitarbeitern heraus initiiert und umgesetzt. Dieses zumeist angewendete Arbeiten in Silos und das wasserfallartige Vorgehen verhindern jedoch schnelle Projekterfolge. In einer agilen Arbeitswelt mit interdisziplinären Teams und damit schnelleren Entscheidungswegen sowie kurzen Produktzyklen sind sichtbare Projekterfolge ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Damit wird klar, dass die Digitale Transformation und der damit einhergehende Projekterfolg nicht nur von entsprechenden Technologien und der IT abhängt, sondern vielmehr organisatorisch verankert ist. Hier haben über die Hälfte der deutschen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern laut einer aktueller Bitkom-Umfrage noch starken Aufholbedarf.

Organisatorischer Wandel

Es lassen sich beim Thema organisatorisches Wandel grundsätzlich zwei mögliche Wege skizzieren:

1. Umgestaltung der internen Strukturen

Hierbei sind - abhängig von den aktuellen Strukturen im Unternehmen - unterschiedlich tiefe Veränderungen nötig. Eine digital funktionierende Einheit bedarf zum Beispiel cross-funktionaler Teammitglieder. Ist dies bereits im Unternehmen gelebte Praxis, kann schnell gestartet werden. Ansonsten ist ein Raum zu schaffen, in dem dieses neue Team mit entsprechendem Know-how und Entscheidungsbefugnis unabhängig und ohne Barrieren arbeiten kann. Insbesondere bei diesem Modell ist die Unterstützung seitens des Managements unabdingbar. Viel zu oft entstehen nach wie vor Berührungspunkte mit der bisherigen Organisation. Der entsprechende Durchgriff auf Informationen, Produkte und Ressourcen entscheidet letztlich über den Erfolg. Die Verortung empfiehlt sich im Bereich Vertrieb/Marketing, da hier für gewöhnlich die größte Affinität in Richtung neuer Vermarktungskonzepte besteht.

Im Rahmen der Konzeption sollte ebenfalls eruiert werden, wie die Transformation der Organisation von dieser Keimzelle ins gesamte Unternehmen ausgerollt werden kann.

2. Gründung einer digitalen Einheit

Eine weitere Möglichkeit für die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten bietet die Neugründung einer digitalen Einheit. Ziel dabei ist, mit einem kleinen, hierarchieflachen Team innovative Ideen in einem geschützten Raum zu entwickelt. Oft werden Zugriffe auf die bestehende Organisation oder IT-Systeme der Muttergesellschaft benötigt. Hier ist eine flexibler Gestaltungsspielraum und die Ausstattung mit genügen Kompetenz wichtig, um die Innovationen nicht zu behindern.

Beim Recruiting der digitalen Einheit ist - genau wie bei der internen Lösung - auf eine vielseitige Mischung aus Mitarbeitern zu achten: Einige Personen sollten das Unternehmen, die Produkte und Kunden kennen, andere sollten bereits in einem derartigen agilen Umfeld gearbeitet haben und entsprechend Weitblick mitbringen.

Das Team muss mit digitalen Kernkompetenzen ausgestattet sein, um damit Lösungsansätze für die Zukunftsentwicklung des eigenen Kerngeschäfts zu gestalten. Die Planung der Einheit sollte zusätzlich eine entsprechende Übernahme der erprobten und erfolgreichen Geschäftsmodelle in die Muttergesellschaft berücksichtigen. Am Ende steht auch hier die Transformation der gesamten Unternehmensorganisation unter vorher im "Labor" erprobten Bedingungen.

Agile Projektorganisation

Unternehmen sind nicht mehr in der Lage, über Jahre hinweg vorzuplanen. Noch bevor ein Projekt abgeschlossen werden kann, sind im klassischen Projektmanagement nicht selten nach dem Wasserfallmodell aufwendige und teure Change-Request-Schlachten einzusetzen. Daher sollte auch die Projektmanagement-Methode dem neuen digitalen Paradigma angepasst werden.

Mit agilen Projektmanagement-Methoden wie Scrum lassen sich auch die Herausforderungen komplexer Projekte lösen. Die Zerlegung eines Projekts in kleine, überschaubare und umsetzbare Teilprojekte ermöglicht ein Höchstmaß an Transparenz. Somit lassen sich Prozesse und Anforderungen kontinuierlich überprüfen und anpassen. Ein agiles Projektmanagement erzielt damit eine zielgerichtete, kosteneffiziente und qualitativ hochwertige Softwareentwicklung, die stets am Business Value orientiert ist.

Abgeleitet hiervon ist die Umgestaltung des Unternehmens hin zu einer agilen Organisation ein derzeit viel diskutiertes Unterfangen. Die große Herausforderung ist auch hierbei, die Mitarbeiter mit auf den Weg zu nehmen und geeignete Projekte sowie Unternehmensbereiche zu identifizieren. Diese sollten durch schnelle Veränderungen besonders stark von einem agilen Vorgehen profitieren.

Was tun?

Der Druck seitens Wettbewerb und Kundenbedarf wächst stetig und es zeichnet sich in den letzten Jahren keine Trendwende ab. Mittlerweile erkennen oft auch Unternehmen im B2B ohne direkten Endkundenkontakt, dass der digitale Wandel auch vor ihrer Branche keinen Halt macht. Das erfordert organisatorische Veränderungen und damit ein Change-Management. Eine Orientierung an agilen Projektmethoden hilft häufig, besser auf diesen Veränderungsdruck zu reagieren.

Internet of Things

Die schier unendlichen Möglichkeiten des Monitoring und Steuern von "Dingen" in der physischen Welt haben in den vergangenen Jahren einen wahren Hype in der IT-Branche zum Thema Internet of Things (IoT) ausgelöst. Das Internet der Dinge gilt als einer der grundlegenden Bausteine der Digitalisierung.

Geschäftsmodelle und Wettbewerb

Die Frage lautet in vielen Bereichen schon längst nicht mehr, ob das Internet of Things kommt, sondern vielmehr wann. Die große Herausforderung dabei ist es, Geschäftsmodelle zu finden, die mit Endkunden realisiert werden können und sich zugleich direkt oder indirekt monetarisieren lassen. Möglich ist heute zwar schon vieles, aber ist es unter den genannten Bedingungen auch sinnvoll? Darüber hinaus gehen die Geschäftsmodelle über die klassischen, bezahlten oder werbefinanzierten Services hinaus. Der wahre Schatz sind Kundendaten. Doch wie überzeugt man Kunden davon, Daten preiszugeben, und was fängt man anschließend damit an? Der Wettbewerb wird sich am Ende um die Intellectual Property (geistiges Eigentum) von Daten und deren Analyse und Nutzung drehen. Vorgelebt wird das bereits im großen Stil von Playern wie GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple), die im Übrigen auch im IoT-Umfeld engagiert sind und somit zu Ihren Wettbewerbern werden. Beim Entwurf eines IoT-Geschäftsmodells müssen Sie auch eine Strategie entwickeln, wie Sie sich gegen diese "Big Player" behaupten.

Security und Trust

Sicherheit und Vertrauen spielen daher beim Internet of Things eine große Rolle. DDoS-Angriffe durch Botnetze tragen dazu bei, dass gerade die Sicherheit zentraler Aspekt der IoT-Plattformen und -Devices werden muss - insbesondere wenn diese bedingt durch die Sicherheitslücken in IoT-Devices wie Kameras, Routern oder Druckern schwerwiegende Schäden anrichten. Denn ohne Sicherheit ist nahezu ausgeschlossen, Vertrauen beim Benutzer für die neuen Dienste aufzubauen und so Zugang zu den begehrten Daten zu erlangen.

Viele dieser Themen und Angriffsvektoren sind aus dem Onlinebereich bereits bekannt und übertragbar. Durch den exponentiellen Anstieg von Devices und durch die Steuerung von "Dingen" in der physischen Welt sind die Auswirkungen unter Umständen viel verheerender als bisher. Man denke nur an einen Herzschrittmacher mit Funkschnittstelle.

Auch die Klärung der Verantwortlichkeit steht noch aus. Wer (Hersteller, Nutzer, Betreiber) haftet wofür? Die derzeit beste Strategie ist somit die Sicherheit einer solchen Lösung als zentralen Aspekt zu behandeln, von Beginn an zu etablieren und in den Vordergrund zu stellen.

Organisation

Es sind aber nicht nur die nach außen - zum Kunden - gerichteten Prozesse und Strukturen erfolgskritisch, sondern auch die interne Organisation. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die sich im Rahmen der Digitalisierung wandeln müssen. Die bisherige IT-Maxime Plan-Build-Run (Planung, Entwicklung, Produktion) wird durch Make-Buy-Partner ergänzt, um damit Innovationen mit höherer Geschwindigkeit umsetzen zu können. Zusätzlich können im Rahmen des Ansatzes der bimodalen IT sowohl die bisherigen langsam drehenden Systeme im gewohnten Lebenszyklus betrieben als auch die agilen neuen Geschäftsmodelle sowie Marktpositionierungen unterstützt werden. Letzteres erfordert vor allem eine enge Zusammenarbeit von IT und Fachseite (Business), um die Digitalisierungspotenziale voll auszuschöpfen. Aufwendige Planungs- und Budgetierungsprozesse sind hierfür extrem hinderlich.

Darüber hinaus ist es ratsam, die Kompetenzen und digitalen Skills intern aufzubauen. Das gestaltet sich vor dem Hintergrund der Verfügbarkeit von Know-how und Zeitdruck meist schwierig und muss durch Partnerschaften - eventuell durch Zukäufe - bewältigt werden. In jedem Fall sollten Sie ein Insourcing genauestens planen und entlang einer Roadmap umsetzen. Digitale Skills gehören zu den Assets eines jeden Unternehmens.

Data und Interoperability

Anhand des Beispiels einer modernen Ölplattform, bei der derzeit lediglich ein Prozent der Daten von 30.000 Sensoren ausgewertet wird, wird das Potenzial deutlich. Dieses Prozent nutzt man heute üblicherweise für die Erkennung von Anomalien, aber noch nicht zur Optimierung oder Steuerung. Dabei sind die Daten oftmals bereits vorhanden. Das Internet of Things kann dabei helfen, sie zur richtigen Zeit an die richtige Stelle zu bringen. Bevor man sich aber mit dem "wie" beschäftigt, muss unbedingt das "warum" beantwortet werden. Ansonsten wird die Veredelung im Sinne "richtiger Ort und richtige Zeit" nicht funktionieren. Im Klartext: Der Datenhaufen würde nur von A nach B wandern.

Es geht also im ersten Schritt darum, Mehrwerte zu identifizieren, die man aus den Daten gewinnen kann. Dann erst kann eine Strategie entwickelt werden, ob man die relevanten Daten in Echtzeit im ERP-System braucht oder in eine Analytics-Lösung einspeist. Ein weiterer Aspekt ist die Interoperabilität zwischen IoT-Plattformen oder auch bereits existierender Mobil- oder Serviceplattformen. Dies umfasst beispielsweise die Integration von Außendienstmitarbeitern, Fernüberwachung von Wirtschaftsgütern, Flottenüberwachung oder Services von Versicherungen.

Fazit

Was also tun: abwarten oder mitgehen? Das Internet der Dinge ist bereits da und wird im Laufe der nächsten Jahre immer relevanter. Selbst wenn unmittelbar keine monetarisierbare Idee im Unternehmen vorliegt, sollte man nicht einfach nur zusehen. Die Zeit zum Aufbau von Know-how läuft. Die gute Nachricht ist, dass die in der digitalen Welt funktionierenden Geschäftsmodelle recht einfach auf IoT-Bereiche übertragen werden können und man von diesen Erfahrungen profitieren kann.

Unser Tipp: Suchen Sie sich schon in einer frühen Phase einen starken und erfahrenen Partner. Dieser kann Ihnen dabei helfen, den richtigen Weg zu finden und Know-how in Ihr Unternehmen einzubringen. Damit lässt sich Wissensaufbau mit unmittelbar wertstiftenden Resultaten vereinen.

Die Rolle von User Experience Design in der Digitalisierung

Digitale Technologien verändern in einer immer schnelleren Weise die Welt und unsere Art zu leben. In den vergangenen Jahren wurden ganze Industriezweige im Zuge der Digitalisierung umgekrempelt oder durch neue abgelöst. Gleichzeitig durchdringt eine wachsende Anzahl innovativer Technologien das tägliche Leben von uns Menschen.

Neue Technologien und ihre Kraft können beängstigend sein. Aber sie bieten immer auch neue Möglichkeiten und Chancen. Ein Beispiel sind selbstfahrende Autos: Experten sind sich darüber einig, dass sie das "Next Big Thing" sein werden. Autonome Fahrzeuge könnten das Leben von Millionen Menschen verändern. Es ist noch nicht klar, wer der Treiber dieser Entwicklung sein wird und wer damit das große Geld verdient. Aber die interessantesten Fragen lauten: Wie wird es sich für uns Nutzer anfühlen, von unseren Vehikeln ohne unser Zutun von A nach B bewegt zu werden? Wie muss diese neue Experience eigentlich genau aussehen, damit wir uns überhaupt darauf einlassen, die Kontrolle an eine autonome Maschine abzugeben? Und welche Möglichkeiten für neue Produkte und Services ergeben sich dadurch?

User Experience als Schlüssel der Digitalisierung

Digitale Technologien sind mittlerweile erwachsen geworden. Sie sind dabei, alle Aspekte unserer Gesellschaft zu bestimmen und sich nahtlos miteinander zu verbinden. In dieser Phase, in der durch Technologie alles machbar zu sein scheint, unterscheiden sich ähnliche Produkte und Services kaum noch über Funktionen oder Features. Die Differenzierung vom Wettbewerb erfolgt stattdessen immer mehr über das beste Nutzungserlebnis. Die sogenannte User Experience wird zu einem wichtigen Entscheidungskriterium für Kunden und damit zu einem der zentralen Schlüssel der Digitalisierung: Nur wer die Bedürfnisse seiner Kunden kennt und sie mit einem bestimmten Erlebnis zielgenau bedient, wird auch Erfolg haben und sich im Wettbewerb behaupten können.

Der Druck der Erwartungshaltung

Für die digitalen Champions Google, Amazon, Facebook und Apple, aber auch Firmen wie AirBnB, Netflix, Spotify oder Uber ist das schon immer Kern der Produkt- und Unternehmensstrategie. Durch ihre Innovationskraft definieren sie gute User Experience und bestimmen damit die Berührungspunkte zu Milliarden von Menschen.

Man muss kein Prophet sein, um zu erkennen, dass sich Technologie in den nächsten Jahren weiter stark entwickeln wird. Zusätzlich wird die Konvergenz, das nützliche Zusammenspiel verschiedener Technologien, dabei eine Fülle von Entwicklungsmöglichkeiten schaffen: Technologie ist nicht länger mehr Flaschenhals der Innovation. Sobald die Nutzer mit diesen neuen Technologien in Berührung kommen, steigt auch ihre Erwartungshaltung daran, wie einfach ein Produkt zu bedienen und wie gut es sich dabei anfühlen muss.

Weniger innovationskräftige Unternehmen bleiben hinter diesen Erwartungen zurück. Sie schaffen es nicht, die Nutzungserfahrung anzubieten, die ihre Kunden von ihren Produkten und Services mittlerweile schlicht erwarten. Die Wertigkeit einstiger Kategorie-Killer nimmt allein durch eine fehlende hochwertige Nutzererfahrung zukünftig ab.

So entsteht ein riesiger Raum zwischen den technologischen Möglichkeiten und der Innovationskraft der meisten Firmen. Bei erfolgreicher digitaler Transformation geht es auch darum, diesen Raum zu nutzen und Technologien so zu orchestrieren, dass sie die Erwartungen der Nutzer erfüllen und bestenfalls übertreffen.

Technologie für Menschen

Während Technologie weiter in unsere Lebenswelten vordringt, sich immer mehr miteinander vernetzt und so neue Chancen ermöglicht, wird es für uns Menschen auch viel komplexer. So kommt es, dass wir immer noch von einer Vielzahl schlechter Lösungen umgeben sind.

User Experience Design (UX-Design) ist eine Disziplin, die den Nutzer und seine Bedürfnisse in das Zentrum der Überlegungen stellt. Auch wenn man als Nutzer nur mit dem Interface einer Anwendung in Berührung kommt: Jedes gelungene digitale Produkt basiert immer auf eingehender analytisch-konzeptioneller Arbeit und einem tiefen Verständnis der Nutzer. Wer ist er? Wie tickt er? Was braucht er in seiner jeweiligen Situation? Wie können wir ihn unterstützen?

Im User Experience Design ist es unsere Aufgabe, Technologie zu vereinfachen und diese auch wirklich nutzbar zu machen. Dafür sollten Lösungen immer wieder aus dem Blickwinkel der Nutzer kritisch hinterfragt werden. Nur so gelingt der sprichwörtliche Blick über den Tellerrand, der zu neuen, kreativen Lösungen führt. Ein wesentlicher Aspekt im UX-Design ist es, die Berührungspunkte zwischen Mensch und Maschine natürlicher zu gestalten und damit Technologie als solche humaner erscheinen zu lassen.

Während zum Beispiel in den 70er- und 80er Jahren Computer noch reine Arbeitsmaschinen mit monochromen Bildschirmen waren und lediglich auf reine Textbefehle reagierten, war die Einführung der grafischen Benutzeroberfläche in Kombination mit der Maus als intuitivem Steuerungsgerät ein wichtiger Meilenstein. Dadurch wurden Computer praktisch für jeden bedienbar und somit einer breiten Masse zugänglich. Das Touch-Interface des iPhones setzte diesen Trend konsequent fort. Grafische Interfaces unterschiedlichster Devices lassen sich seither beliebig gestalten. Technologie wurde durch die Fingersteuerung buchstäblich "anfassbar". Dies und die Tatsache, dass wir unsere Geräte privat nutzen und immer nah bei uns tragen können, hat die Distanz zwischen Technologie und den Menschen drastisch verringert.

Auch wenn einige Technologien (noch) nicht erwachsen sind, so sind die nächsten logischen Schritte schon jetzt vorgezeichnet: In einigen Jahren werden wir nicht nur auf zweidimensionale Computer-, Handy- oder Tablet-Bildschirme starren. Wir werden mit Geräten ganz normale Gespräche führen (Siri, Cortana und Alexa sind bislang nur der Anfang). Visuelle Informationen grafischer Interfaces werden über Brillen oder Kontaktlinsen direkt in unser Sichtfeld übertragen. Mit VR-Brillen könnten wir sogar in völlig andere Umgebungen eintauchen. Es ist sogar nicht ausgeschlossen, dass wir mit Maschinen über unsere Hirnströme interagieren.

Technologie darf allerdings nie Selbstzweck sein, keine Technik der Technik willen. Bei all den bahnbrechenden Möglichkeiten der Zukunft dürfen wir nicht vergessen, um wen es eigentlich geht: den Menschen.

UX-Trends für 2017+
1. Conversational Interfaces: Intelligente Assistenten und Chatbots werden immer mehr genutzt

Amazon Alexa, Google Home, Cortana und Siri - Interfaces, mit denen man wie mit einem Menschen kommunizieren kann, sind auf dem Vormarsch. Die Entwicklung im Bereich künstlicher Intelligenz (Artificial Intelligence, AI) macht es möglich, dass sich der Chat mit einem Chatbot oder das Gespräch mit Siri immer natürlicher anfühlt. Für viele Aufgaben werden wir nicht mehr Mauszeiger oder unseren Finger bemühen müssen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Sprechen mit einer Maschine für manche Gelegenheiten besser geeignet ist als für andere (Sprachsteuerung des Navigations-System im Auto vs. Cortana auf dem PC im Büro).

2. Mehr Mobile und Touch-Interfaces auch im professionellen Umfeld

PCs spielen für den privaten Nutzungsbereich eine immer geringere Rolle. Dieser Trend wird sich auch in Zukunft fortsetzen. Es ist davon auszugehen, dass sich diese Entwicklung auch im Business Umfeld niederschlägt:

  • PC-Verkäufe stagnieren
  • Microsoft und Apple fokussieren auf Tablets
  • iPad Pro und Microsoft Surface Geräte setzen Benchmarks
  • Pro-Software auch per Touch und ohne Maus bedienbar
 
3. Erschwingliche Virtual Reality-Lösungen erreichen die Kunden

Nachdem Facebook mit dem VR-Pionier Oculus und Microsoft mit der HoloLens die VR-Arena betreten hat, beginnt sich langsam der Wettbewerb zu erhitzen. Und das hat positive Konsequenzen für die Kunden. Mittlerweile bieten verschiedene Anbieter erschwingliche VR-Brillen an. Was das Angebot an Anwendungen angeht, so ist hier der Gaming-Bereich der Treiber. Aber auch die Sexindustrie hat die neuen Möglichkeiten bereits für sich entdeckt. Dabei entstehen in der Interaktion zwischen Nutzer und System neue Interaktionsmuster:

  • VR = neue Interaktionsmuster und Herausforderungen/Lösungen: Bewegungen, Blickrichtung, Laufen, Greifen: Illusion, aber nicht "greifbar"
  • Junges Medium, neue Interaktionsmuster entstehen hier gerade, spannendes Feld
  • Anwendungen: Games, Shopping (VR-Umgebung eines Supermarkts), Sexindustrie, Reisebranche (Virtuelle Besichtigungen des Hotels, des Strandes etc.)
 
4. Responsive Design + (Personalisierung)
  • Anpassung nicht nur an Bildschirmbreite
  • Temperatur, Alter des Nutzers, Sprache, Ort, Vorlieben
  • BigData
 
5. New Wearables (Augmented Reality-Brille?)
  • Gerücht: Apple und Zeiss arbeiten für Ende 2017 an einer Google-Glass ähnlichen Brille
  • Durchbruch für Augmented Reality (AR), Erfolg Pokemon Go als Durchbruch


Conversational Commerce als Game Changer - die Zeiten könnten nicht spannender sein

#digital transformation #conversational commerce #bot economy

Bots und Messaging-Systeme werden heiß diskutiert und müssen häufig als Megatrends der nächsten Jahre herhalten. Vordergründig geht es um neue Kommunikationsschnittstellen, die als logische nächste Evolutionsstufe Effizienz- und Convenience-Vorteile mit sich bringen. Es geht aber um viel mehr als nur Sprachbefehle wie "Alexa, bestelle mir bitte eine Pizza" oder "Lieber ServiceBot, wie kann ich meinen Flug umbuchen?"

Conversational Commerce ermöglicht durch intelligente Automatisierung die Optimierung der Kundeninteraktion. Hierbei kommen zunehmend Systeme zum Einsatz, die über sprach- und textbasierte Interfaces die Interaktion zwischen Konsumenten und Unternehmen vereinfachen. Damit lässt sich die gesamte Customer Journey von der Produktevaluierung über den Kauf bis zum Service durch höhere Effizienz und Convenience optimieren. Neben Algorithmen, die über Keywords und Kommunikationsmuster die Kommunikation steuern, wird hier auch zunehmend künstliche Intelligenz eingesetzt. Damit können die Systeme die Kommunikation besser situativ anpassen und auch proaktiv steuern.

Diese Tools werden sowohl von Unternehmen als auch von Konsumenten eingesetzt. Auf Konsumentenseite helfen zum Beispiel Amazon Alexa oder Google Home als digitale Assistenten, die Informationssuche oder die Bestellung von Produkten zu vereinfachen. Auf Unternehmensseite werden Bots zunehmend im Service und im Marketing eingesetzt.

Bots als neues Betriebssystem

Die Bot-Entwicklung wird zu fundamental anderen Prinzipien in der Kommunikation und den entsprechenden Interfaces führen. Bots werden viele der Webseiten und Apps ersetzen, sie heben die Trennung von anwendungsbezogenen Funktionen auf. So kann eine Transaktion die Evaluierung eines Produktes, die Auswahl sowie den Kauf bis hin zum Service beinhalten. Typischerweise müsste ein Konsument hierfür verschiedene Apps und/oder Webseiten nutzen. Der Bot hat hingegen gemäß gelernter Nutzerpräferenzen bereits eine Auswahl vorgenommen, die Bestellung ausgelöst und über die ihm bekannten Bank- und Adressdaten die Transaktion abgeschlossen.

Märkte sind Gespräche reloaded

Das 1999 im Cluetrain Manifest formulierte "Märkte sind Gespräche"-Postulat wird vor dem Hintergrund des Conversational Commerce neu interpretiert. Kommunikation und Interaktion werden zunehmend über Algorithmen gesteuert und bestimmt. Der Vorteil dabei ist, dass die aus Sicht des mündigen Konsumenten geforderten Gespräche mit Unternehmen jetzt "at scale" möglich sind. Bots arbeiten beliebig parallel im 24/7/365 Modus, also permanent rund um die Uhr. Einer personalisierten Konversation standen häufig Wirtschaftlichkeits- und Effizienzhindernisse seitens der Unternehmen entgegen. Der pseudo-menschliche Dialog bedeutet aber auch einen Verlust an Empathie und Emotionen. Es geht dabei jedoch weniger um den klassischen Kampf Mensch versus Maschine, sondern vielmehr um die intelligente Orchestrierung und Balancierung beider Ansätze.

Natürlich ist die Computerisierung und Algorithmisierung im E-Commerce nicht neu: Google bestimmt schon lange, welche Produkte wir sehen. Der News-Algorithmus von Facebook entscheidet über unseren Newsfeed, und Realtime Bidding steuert, welche Werbung wir zu sehen bekommen. Neu ist jedoch der Umfang der algorithmischen Abdeckung über die gesamte transaktionale Wertschöpfungskette.

Da die heutigen und zukünftigen Bots insbesondere von der GAFA (Google/Amazon/Facebook/Apple) -Unternehmenswelt angeboten beziehungsweise von Unternehmen auf deren Plattformen entwickelt werden, besitzt der Konsument keine wirkliche Souveränität mehr. Die GAFA-Bots bieten ihm Convenience, ohne dass er dafür direkt bezahlen muss. Wirklich souverän entscheidet der Konsument dann aber nicht mehr.

E-Commerce - die Karten werden neu gemischt

Wer das direkte Interface zum Kunden in Form eines eigenen Bots hat und dazu die Nutzervorlieben sowie das Verhalten über alle Lebensbereiche kennt, bestimmt Informationen, Werbung und Käufe. Wählt der Konsument bei einer Google-Suche oder einer Amazon-Produktsuche noch selber aus den Trefferlisten seine Favoriten aus, reduziert sich die Bot-Empfehlung in der Regel auf ein Produkt oder eine Information. Die Bot-Souveränität ersetzt damit die aktive Evaluierung durch den Konsumenten.

Dass dieser Kampf höchst relevant und lukrativ ist, zeigen beispielsweise die Bemühung von Amazon durch den Dash-Button sowie die zahlreichen Investitionen von Facebook und Microsoft in smarte Bot- und Messaging-Systeme. Es geht darum, die Kontrolle über den Kunden zu gewinnen.

Bots - Heilsbringer für Unternehmen oder Konsumenten?

Ein wichtiger Vorteil eines Bots ist, dass er nicht nur ereignisgesteuert aktiv ist - er ist sozusagen in einem Continuous Mode. Ein Bot, der wirklich "always on" ist, kann permanent im Sinne des Konsumenten agieren: Bereitstellung von passenden Informationen, Aufzeigen von günstigen Produktangeboten, Warnen vor möglichen Problemen. Ein entsprechend smarter Bot könnte dann auch gleich die richtigen Antworten geben und Transaktionen ausführen.

Bots wie x.ai können heute schon mit hoher Qualität Terminkalender und terminbezogene E-Mails entsprechend managen. Internet, Big Data und künstliche Intelligenz haben zwar zu einer erhöhten Komplexität beigetragen. Diese Technologie umgesetzt in Bots hilft aber gleichermaßen, mit der gestiegenen Informations- und Kanalkomplexität besser umzugehen.

Positive Vision ist also ein eigener Bot, der souverän mit anderen Unternehmen beziehungsweise deren Bots interagiert. Wir werden uns damit in Zukunft nicht nur mit Bot-to-Bot Kommunikation, sondern insbesondere mit einer C-Bot-to-B-Bot-Kommunikation beschäftigen müssen.

Auf der anderen Seite werden Unternehmen-Bots neben der heute dominierenden Service-Funktion zunehmend proaktiv nach den relevanten Micro Moments von Konsumenten schauen: "I want to buy", "I want to know", "I want to go", "I want to do" etc. Dabei können diese Moments natürlich auch die jeweiligen Konsumenten-Bots und nicht von dem Konsument persönlich getriggert sein. In letzter Konsequenz würde das bedeuten, dass sich auf den Marktplätzen von morgen nur noch Bots begegnen, die entsprechend von Konsumenten und Unternehmen gefüttert worden sind. Betrachtet man heutige Real-time-Bidding und Finanz-Trading-Systeme, erscheint dieses Szenario gar nicht mehr so weit entfernt.

Fazit

Insgesamt wird ein zunehmend datengetriebenes und analytisches Business die Frage nach der richtigen Balance zwischen Automatisierung und persönlicher Interaktion beantworten müssen. Es bleibt abzuwarten, wer das milliardenschwere Rennen im Conversational Commerce gewinnen wird. Ebenso spannend sind die entsprechenden Implikationen für den Konsumenten. Wird er gestärkt durch entsprechende Bot Power in Form digitaler Assistenten hervorgehen, die seine tatsächlichen Präferenzen kennen und entsprechend vertreten? Oder wird er vielmehr noch stärker Spielball eines perfekt designten Daten- und Analytik- Ökosystems der digitalen Giganten? Damit befinden wir uns nach Internet, Mobile und IoT in der sicherlich spannendsten Phase unserer digitalen Transformation.

Warum Microservices wichtig für die Unternehmensdigitalisierung sind?

Viele Unternehmen nutzen schon seit langer Zeit Software, um ihre Geschäftsprozesse zu unterstützen. Das waren zuerst ERP-Systeme, mit denen sie ihre unternehmensinternen Prozesse von den Aufträgen über die Produktion, die Lagerhaltung bis hin zur Finanzbuchhaltung abbilden. Vielleicht verfügen Sie auch über Onlineshop-Systeme, mit denen Sie Ihre Produkte direkt an Ihre Kunden verkaufen. Damit hätten Sie schon einige Software-Evolutionsstufen in Ihrem Unternehmen genommen, die sich in den Bereichen "Prozessautomatisierung durch Software" und Onlinehandel bewegen.

Heute im Zeitalter der digitalen Transformation werden aber von erfolgreichen Unternehmen echte digitale Innovationen und eine ungleich höhere Entwicklungsgeschwindigkeit verlangt. Hier geht es, quasi wie beim Goldrausch, um die unternehmerische Eroberung neuer Territorien, und zwar im digitalen Raum.

Dieser Raum wird durch zahllose Erfindungen und neue Technologien immer größer und beherbergt die "Goldminen" des 21. Jahrhunderts. Um hier als Erster eine Mine zu entdecken und zu besetzen, muss in der eigenen Branche eine neue Geschäftsidee, die ohne eine digitalisierte Welt nicht möglich wäre, erfunden und umgesetzt werden. Beispiele hierfür sind:

  • Warenlieferung per Drohne
  • Virtuelle Anprobe von Kleidung mittels VR-Technologie
  • Entwicklung von IoT (Internet of Things) Lösungen auf Basis von internetfähigen Geräten und Maschinen

Solche neuen Geschäftsmodelle müssen aber schnell umgesetzt und erprobt werden, damit man einen Trend zur richtigen Zeit und vor der Konkurrenz aufgreifen kann. Zusätzlich müssen diese so flexibel umgesetzt werden, dass man jederzeit schnell nachjustieren kann.

Das erfordert eine völlig neue Software-Infrastruktur. Hier kommen die Microservices ins Spiel, denn sie bringen die Eigenschaften mit, die für die Umsetzung neuer digitaler Geschäftsmodelle notwendig sind. Die Gründe dafür:

  • Sie können einfach und schnell entwickelt werden, da sie einen überschaubaren Funktionsumfang haben.
  • Durch ihre Cloudfähigkeit können Microservices sehr schnell weltweit installiert und produktiv gemacht werden.
  • Durch ihre geringe Komplexität sind sie einfach anzupassen, zu skalieren und zu verteilen

Microservices sind also kleine cloudfähige Dienste, die einen bestimmten Prozess abbilden und dessen Steuerung über Schnittstellen nach außen anbieten. Diese Schnittstellen werden dann zum Beispiel von Mobile Apps genutzt.

Nehmen wir als Beispiel einen Produktverfügbarkeitsservice, der die Warenbestände der eigenen Produkte bei zahlreichen Händlern über Schnittstellen abfragt und konsolidiert. Dieser Microservice stellt diese Daten dann über eine API zur Verfügung. Der Service wird auf Cloudservern in Deutschland und den USA installiert, um schnelle Zugriffszeiten die Kunden in Europa und Nordamerika zu ermöglichen. In einer mobilen App, die man seinen Kunden zur Verfügung stellt, wird der Microservice eingebunden. Dazu wird die Funktion angeboten, den nächstmöglichen Firmenstandort zu finden, der das gesuchte Produkt auf Lager hat.

Damit lässt sich in einer kurzen Vorlaufzeit (Time-To-Market) eine neue kleine digitale Geschäftsidee umsetzen. Die Nutzung von Cloudplattformen für die Installation unterstützt dabei ebenso die Time-To-Market wie die Kosteneffizienz. [14, 15, 16, 17]

Ihre nächsten digitalen Geschäftsideen stehen auch schon bereit? Dann können Sie diese ebenfalls in weiteren Microservices umsetzen, ohne dabei die existierenden Services zu beeinträchtigen. Ihr Team kann dafür sogar eine andere Programmiersprache verwenden, wenn es für einen neuen Microservice sinnvoll ist. Hier sind und bleiben Sie mit einer Microservice-Architektur flexibel, denn Sie erstellen eben keine monolithische Applikation, die mit jeder neuen Funktion immer unflexibler, teurer und langsamer wird.

Vorgehen

Challenge Accepted: Aber wie geht es weiter?

Digitalisierung: Hype, Chance, Herausforderung, Buzz oder Bedrohung? So oder so, Ignoranz oder reaktionsloses Verharren ist keine valide Option im Umgang mit digitaler Transformation und damit einhergehendem gesellschaftlichen Wandel.

Doch scheinbar unendlich viele Handlungsalternativen, Technologien, Trends und Herausforderungen führen schnell dazu, dass man den Überblick verliert, falsche Prioritäten setzt, wichtige Dinge vergisst oder schlichtweg keinen vernünftigen Startpunkt findet. Wo also anfangen, welche Tätigkeiten in welcher Reihenfolge angehen und vor allem, wer treibt das Thema am besten?

Aufgrund unterschiedlicher Industrien, Geschäftsmodelle, Anforderungen, Aufgaben und Kundenstrukturen ist eine schlichte One-Size-Fits-All-Empfehlung unmöglich. Mit dieser fünften Ausgabe des E-Commerce Blueprint wollen wir keine digitale Panikmache betreiben oder nur willkürlich Trends in den Raum werfen. Wir möchten Ihnen Landkarte und Kompass an die Hand geben, mit denen Sie Ihre Transformation planen, strukturieren, zielgerichtet durchführen und kontrollieren können.

Neue Denkweisen und alte Organisation?

Neben allen technologischen Änderungen und Neuerungen ist die Herausforderung des Wandels der eigenen Organisation die größte Hürde. Daran kranken nicht nur große Konzerne und ihre starreren Strukturen, sondern auch mittelständige und kleine Unternehmungen, die in vermeintlich sicherem Fahrwasser keinen Bedarf für Veränderung sehen. Das Geschäft läuft und lief schon immer. Und außerdem: Die Kunden wollen und brauchen das auch gar nicht.

Auf uns trifft das nicht zu...

Diese Einstellung ist falsch. Die Insolvenzfälle von Quelle, Karstadt, Praktiker, Butlers oder auch Strauss Innovation sind keine Einzelfälle. Die Gesellschaft, die Kunden, die technologischen Möglichkeiten und die Erwartungshaltung an eine Unternehmung wandeln sich stetig. In den nächsten Jahren werden Millennials, Generation Y und Z die Geschäftswelt grundlegend ändern. Dinge, die viele Jahre Gültigkeit hatten, verlieren zunehmend an Bedeutung oder müssen sich an neue Gegebenheiten anpassen. Der persönliche Kontakt zum Außendienst, der angeblich nur schwer erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen anpreist? Dagegen stehen das Internet, Bots, AI, AR, VR und jederzeit Zugang zu unendlicher Informationsvielfalt per Mausklick, Daumenwisch, Foto, Geste oder gesprochenem Wort. Cortana, Siri, Google Now oder Amazon Echo bringen Unterstützung, Beratung, Unterhaltung und Transaktion ins Wohnzimmer oder jeden anderen auch noch so entlegenen Ort der Erde.

Der Fisch stinkt vom Kopf

Unternehmen, die sich dieser Entwicklung verweigern, begeben sich im schlimmsten Fall in die Gefahr, eben diese neue Generation von potenziellen Kunden nicht zu erreichen. Und ebenfalls in die problematische Lage, als potenzieller Arbeitgeber unattraktiv zu wirken oder schlimmstenfalls überhaupt nicht wahrgenommen zu werden.

Quelle: Rang 1-3 [18]

All diese Themen erfordern also Umdenken und Handeln. Es ist nicht mehr einfach nur die Aufgabe eines kleinen "Online-Teams", das organisatorisch irgendwo in IT aufgehangen ist. Digitalisierung ist eine Aufgabe, die vom Management aktiv promotet und getrieben werden muss - in allen Unternehmensbereichen. Dieser Wandel ist nicht einfach und in Wochen oder wenigen Monaten abgeschlossen. Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der mit starren Hierarchien, unflexiblen Prozessen und Governance-Richtlinien nicht zu meistern ist. Und er geht viel tiefer als die Einführung von Unternehmens-EDV vor 20 Jahren. Hier werden keine Prozesse automatisiert, sondern Wertschöpfung neu definiert. Wie wir Sie beim organisationalen Change unterstützen können, finden Sie Opens external link in new windowhier.

Agil ist das neue Schwarz

Unternehmen müssen lernen, vermeintliche Risiken einzugehen, Neues und Ungewohntes auszuprobieren und dabei auch Fehler zuzulassen. Versuchen Sie, wie ein Start-up zu denken, das sich selber bestimmte Hürden gar nicht auferlegt. Trial and Error. Aus Fehlern kann man lernen, aus nie ausprobierten Dingen nicht. Und meistens bereut man ja eben genau die Dinge, die man nie getan hat. Dies wiederum erfordert in vielen Unternehmen - auch in denen, die Projektgeschäft bereits kennen - möglicherweise zusätzliches Umdenken. Nämlich wie Projekte schneller, flexibler und somit auch risikoärmer gestaltet werden können. Fort von epischen und nur durch wenige Beteiligte kaum mehr durchschaubaren Studien, darauf aufbauenden Lastenheften, Pflichtenheften und Spezifikationsmonstern hin zu agilen Umsetzungsansätzen: "Done Is Better Than Perfect".

Doch wie können solche agilen Lösungsansätze in der Praxis aussehen? Im einfachsten Fall, dass man bekannte und allgemein akzeptierte Denk- und Handlungsmuster hinterfragt und genau überlegt: "Welches Problem wollen wir lösen?" [https://signalvnoise.com/posts/913-question-your-work] Design Thinking und auch Hybris Thinking sind Methoden, die helfen können, neue Ideen zur Lösung von Problemen zu entwickeln. Gepaart mit einem MVP-Umsetzungsvorgehen - MVP steht dabei für Minimal Viable Product - können Annahmen und Ideen, die als Hypothesen durch Beobachtung und Hinterfragen entstanden sind, schnell umgesetzt, getestet und so verbessert beziehungsweise verworfen werden - weit bevor ein großes Projekt den Point-of-no-Return erreicht hätte.

Dies alles erfordert echte funktionsübergreifende Zusammenarbeit, was leicht mit Zielen und Steuerung starrer Hierarchien und Organisationsstrukturen kollidieren kann. Einmal etabliert können solche Teams mit kurzer und direkter Kommunikation sowie schnellen Arbeitsmethoden die Innovationsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig bereichern, wenn nicht sogar sicherstellen. Scheuen Sie also nicht davor zurück, sich externe Unterstützung zu holen. Ein neutraler Blick von außen ist in der Regel hilfreicher und wertvoller als man glaubt. Und sei es nur, um eigene Ideen validieren zu lassen.

Wohin wollen wir eigentlich?

Bei aller Begeisterung für Neues: Es geht nicht um unüberlegtes Handeln im Affekt, sondern immer um ein Handeln im Spannungsfeld aus Unternehmenszielen, Kundenerwartungen, Wettbewerb und den eigenen Möglichkeiten. Die digitale Aktualisierung der Vision und Mission des Unternehmens sowie daraus abgeleiteten strategischen Eckpfeilern hilft jedem Mitarbeiter des Unternehmens, ein Verständnis für notwendige Veränderungen zu entwickeln. Neue Arbeitsanweisungen oder Zielvergaben alleine und ohne eine Einbindung in einen Gesamtkontext sind schwierig zu akzeptieren und resultieren häufig in Ablehnung oder gar Gegenwehr. Beispielsweise ist die Neueinführung eines Onlineshops ohne die Einbindung des bestehenden Direktvertriebs oft nicht von Erfolg gekrönt, weil in aller Regel internes Konkurrenzdenken aufkommt.

Ein smart formuliertes Ziel [G. T. Doran: There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. In: Management Review, 70. Jg., Nr. 11, 1981, S. 35-36] hilft allen Beteiligten bei Planung, Umsetzung und Messung. Aus Zielen abgeleitete zentrale KPI helfen bei der kontinuierlichen Erfolgskontrolle und Steuerung des Projektes. Eine genaue Kenntnis der KPI und der Möglichkeit ihrer Beeinflussung unterstützen zusätzlich bei erforderlicher Kurskorrektur. Denn die meisten Messgrößen lassen sich durchaus durch verschiedene Stellhebel positiv und negativ beeinflussen. Und genau dieses Wissen und Lernen wird Sie langfristig erfolgreich machen: Ihr erster Schritt in Richtung Big Data.

Ihr Standort wird ermittelt

"When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely, in your thoughts, advanced to the stage of science, whatever the matter may be" - William Thomson (Lord Kelvin), 1883

Sein Ziel zu kennen ist wichtig. Doch ohne Eckpfeiler ist der richtige Weg oft nur schwer zu finden. Erste Ansatzpunkte für eine Standortbestimmung sind klassische Modelle wie die SWOT-Analyse in Kombination mit dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter oder eines der verschiedenen Maturity-Modelle, von denen in diesem Blueprint das DM³ genauer vorgestellt werden soll. Entscheidend ist in jedem Fall die Kombination aus externer und interner Positionsbestimmung - eben der berühmte Blick über den eigenen Tellerrand.

Bestimmung des digitalen Reifegrades mit DM³

Das Digital Maturity Model misst den Reifegrad der Digital-Strategie eines Unternehmens. Basis sind ein umfangreicher Fragebogen sowie Interviews mit Mitgliedern des Führungsteams und wichtigen Fachverantwortlichen des Unternehmens. Beleuchtet werden die Funktionsbereiche Strategie, Marketing, Vertrieb, Service, Produkt und Innovationsmanagement sowie IT und HR. Erste Gespräche liefern Gestaltungs- und Handlungsoptionen, decken aber auch Lücken auf.

Ziel der externen Bewertung und internen Verortung ist die Identifikation von erforderlichen Maßnahmen. Daraus lässt sich eine Strategie und digitale Roadmap für das Unternehmen ableiten. Nähere Informationen zur digitalen Reifegradanalyse finden Sie Opens external link in new windowhier.

Im anschließenden Kapitel dieses Blueprint finden Sie ausgewählte Beispielfragen, die Sie bei einer schnellen Selbsteinschätzung unterstützen sollen.

Strategieentwicklung

Basierend auf der Zieldefinition und Standortbestimmung können bereits konkrete Fragestellungen und Aufgaben für die Strategieentwicklung abgeleitet werden. Für jeden Entwicklungsbereich wird ein Zielbild charakterisiert. Es dient als Wegweiser für den Transformationsprozess. Es stellt zudem ein wichtiges Change-Management-Vehikel dar, um Mitarbeiter auf eine gemeinsame Ausrichtung "einzuschwören" und eine gemeinsame "Sprache" zu entwickeln. Zusätzlich wird eine Maßnahmenpriorisierung ermöglicht. Getreu dem Spruch "viele Wege führen nach Rom" werden mögliche Transformationspfade definiert und evaluiert. Bei der Wahl des richtigen Pfades spielen sowohl der aktuell vorhandene Transformationsdruck als auch die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle.

Risiken, Probleme, Herausforderungen oder doch Chancen?

Innovation sichert die langfristigen finanziellen Erwartungen von Unternehmen, indem sichergestellt wird, dass die Produktpalette konkurrenzfähig, ausgewogen und überzeugend bleibt. Doch Innovationen sind mit hohen monetären Risiken verbunden. Es gilt, die knappen Unternehmensressourcen in Projekte zu investieren, die mit hoher Sicherheit Kosten einsparen, Erlöse erzielen oder Synergieeffekte hervorbringen. Es besteht somit eine Notwendigkeit, die Erfolgswahrscheinlichkeit und die Höhe des Erfolgs eines konkreten Investitionsprojektes schon ex-ante zu bestimmen oder zumindest abzuschätzen.

Es geht also nicht zwingend um die Entwicklung eines "Plan B", sondern eher darum, ein Bewusstsein für potenzielle Herausforderungen und Schwierigkeiten zu entwickeln. Daraus resultieren mögliche Gegenmaßnahmen, um das Projekt optimal steuern zu können.

Unsicherheiten können nicht vermieden werden - sie sind untrennbar mit der Kosten- und Nutzenseite als wesentliche Dimensionen eines Business Case verbunden. Einerseits sind Markt-, Produkt-, Prozess-, Management-, Personal-, Rechts- und Finanzrisiken immer mögliche Gefahrenquellen, die zu Trendbrüchen und Diskontinuitäten führen können. Doch die Unsicherheit kann eingegrenzt und dadurch die Entscheidungssicherheit verbessert werden. Es gibt eine Vielzahl verschiedener Ansätze, die versuchen, die Risikodimension in Business Cases zu erfassen und Unsicherheiten sichtbar zu machen. Sind die Messpunkte entsprechend der definierten KPI bekannt und kennen Sie die notwendigen Stellhebel zur Beeinflussung, ist ein wesentlicher Teil der Arbeit bereits erledigt.

Wer sind eigentlich unsere Kunden?

Customer Centricity, also der Fokus auf den Kunden, erfordert ein Umdenken und ist Ausgangspunkt für den Entwurf einer Lösung und Ableitung erforderlicher Funktionalitäten. Weg von "das ist so, weil es eben so ist" und "das muss der Vertrieb machen" hin zu "wer ist der Nutzer und welches Problem will er lösen". Auf Basis der Analyse aller potenziellen Stakeholder - intern und extern - und Ihrer Ziele, Erwartungen, Anforderungen, Motive und Eigenschaften werden sogenannte Personas definiert. Diese dienen in allen folgenden Schritten der Strategieentwicklung als Schablone, Richtschnur und Messinstrument für Auswahl und Bewertung von Handlungsoptionen. Die wichtigste Frage hierbei: "Unterstützt diese Maßnahme tatsächlich die Zielerreichung des Nutzers und unseres Unternehmens?"

Sind Personas definiert, ausgewählt und beschrieben, erfolgt das Mapping auf die Customer Journey. Die Customer Journey beschreibt dabei die verschiedenen Kontaktpunkte mit dem Unternehmen und die unterschiedlichen Phasen des Interagierens, von Kaufimpuls bis zur Kundenbindung. Das Ziel ist eine möglichst klare Beschreibung von aktuellen und optimalen Abläufen. Oftmals ergeben sich Muster oder Lücken, die sehr schnell Potenziale oder Schwachstellen aufzeigen.

Auf Basis der idealen und momentanen Customer Journey können im folgenden Schritt sehr einfach und übersichtlich Ableitungen vorgenommen werden. Hierdurch erkennt man, welche Funktionen, Daten oder technische Unterstützung benötigt werden, um zukünftige Prozesse optimal und kundenzentriert zu gestalten.

Machen wir uns ein besseres Bild!

Ein möglicher und auch sehr häufig gewählter Ansatz zur Bewertung und Priorisierung verschiedener Handlungsoptionen und Taktiken ist die Kosten-Nutzen-Analyse, die ein schnelles Ranking - ähnlich der berühmten Boston Consulting Matrix mit ihren Cash Cows, Stars und Poor Dogs - ermöglicht. Ein potenzieller Nachteil ist es, dass wichtige und entscheidende Optionen vernachlässigt werden, weil eine dritte Dimension übersehen wird: das Risiko etwas zu verpassen oder Anschluss zu verlieren, ein wesentlicher Faktor des Innovationsmanagements.

In dieser Darstellung erfolgt eine monetäre Einschätzung des Business Case erst im Folgeschritt. Zunächst sollen Gewinnchancen und Verlustgefahr bewertet werden. So sollen auch Maßnahmen, die auf Organisationsentwicklung oder Prozesse abzielen, genauer beleuchtet werden.

So sieht der Fahrplan aus

Sind alle potenziellen Maßnahmen und Aktivitäten gesammelt und bewertet - auch monetär - erfolgt im nächsten Schritt eine Definition der Roadmap für die Umsetzung. Basierend auf einem Transformationsziel pro Funktions- / Geschäftsbereich und dem jeweils gewählten Transformationsplan lässt sich eine Roadmap mit Aktivitäten-, Budget-, Ressourcen- und Zeitplanung entwickeln. Der Einsatz von agilen Werkzeugen und Methoden bietet hier größtmögliche Transparenz. SCRUM-Board und Kanban sind empfehlenswerte Möglichkeiten, Aufgabenpakete und Fortschritt zu visualisieren. Auch klassische Projektmanagement-Werkzeuge sind deutlich effektiver als die bloße Dokumentation. Sie vermeiden, dass die Unterlagen in undurchsichtigen Projektordnern verschwinden. Wichtig bei der Umsetzung der entwickelten Roadmap ist die laufende Messung des Transformationsfortschritts anhand der vorab definierten KPIs - und dies benötigt zu jederzeit Transparenz.

Schnelle Umsetzung mit MVP

Obwohl der Begriff "Minimum Viable Product" wortwörtlich für ein Produkt mit minimalem Funktionsumfang steht, heißt es nicht, dass es nur ein minderwertiges Produkt ist. Der Fokus dieses Ansatzes liegt eher auf der schnellen Umsetzung bzw. Einführung des Produkts, sowie vor allem der Absicht sicherzustellen, dass die angestrebten Lösungen dem Kunden nutzen und somit auch angenommen werden. Wirklich testen lässt sich eben nur, wenn das Produkt auch dafür geeignet ist. Durch diesen reduzierten Ansatz lassen sich Risiken durch schrittweise Einführung der Lösung intern und extern minimieren, kontinuierlich Anpassungen vornehmen und schnelle Lernerfolge erzielen.

Übergeordnetes Projektziel ist es natürlich weiterhin das "fertige" Produkt. Initial zählen aber auch folgende Punkte:

  • eingeschränkter Funktionsumfang in einem reduzierten Scope
  • Fokus auf Nutzbarkeit, Usability und Joy-of-Use statt rein technischem Proof-of-Concept ·
  • minimal notwendige Schnittstellen zu externen Systemen

Im Unterschied zum klassischen sequenziellen Projektvorgehen ist im agilen Projektansatz keine umfassende und vollständige Spezifikation aller Anforderungen vorgesehen. Es geht immer um hohe Geschwindigkeit und die Möglichkeit, frühzeitig zu testen und daraus lernen zu können.

Ein sehr wichtiger Faktor ist somit auch das MVP-Team. Durch schrittweise Annäherung in Kombination mit Wireframing und Conference Room Pilots hat der Auftragsgeber jederzeit Einfluss auf das Entwicklungsergebnis. Um bei Bedarf frühzeitig Anpassungen vornehmen zu können, ist die aktive Einbindung des Auftraggebers unerlässlich. Dies ist wichtig für eine transparente Überwachung von Projektfortschritt und Kosten. Die damit gewährleistete Projektsicherheit stellt einen großen Vorteil dar und garantiert zusätzlich beste Projektresultate.

Checkliste

Checkliste Fragen, die Sie sich stellen sollten

Damit Sie ihre Bemühungen und Initiativen an richtiger Stelle investieren, sollten Sie Ihre Ausganglage möglichst genau beschreiben können. Erst dann ist klar, welche Maßnahmen wirken und welcher Weg in Richtung Ziel führt.

Die folgenden Fragen sollen helfen, den optimalen Fahrplan für Ihre Transformation zu bestimmen:

Menschen
  • Es existieren konkrete Zielgruppendefinitionen und Personas. Auf dieser Basis können deren Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen abgeleitet werden. Mein Unternehmen agiert experimentierfreudig und risikobereit bei der Umsetzung neuer Ideen, die Mehrwerte für Kunden generieren.
  • Mein Unternehmen versteht den Einfluss der Digitalisierung, investiert in die digitale Aus- und Weiterbildung und fördert unternehmensweiten Wissensaustausch. Digitalisierung wird von der oberen Führungsebene geplant und gesteuert, und es existiert eine dedizierte Digitalisierungsstrategie, die in alle Ebenen meines Unternehmens getragen wird.
  • Mein Unternehmen bietet Interessenten und Kunden ein integriertes, konsistentes und personalisiertes Kundenerlebnis auf allen Kanälen.
  • Die Mitarbeiter meines Unternehmens besitzen die erforderlichen Fähigkeiten, um den digitalen Wandel voranzutreiben und Digitalisierung zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen.
  • Es gibt organisations- und funktionsübergreifende Teams und Ressourcen, welche die Digitalisierung meines Unternehmens insgesamt orchestrieren.
Prozesse
  • Prozesse werden nicht nur digital unterstützt, sondern neu zusammengesetzt, abteilungsübergreifend geplant und koordiniert umgesetzt.
  • Zur Messung der digitalen Performance und Aufdeckung von derzeitigen Potenzialen sind relevante KPIs und Metriken festgelegt. Diese werden systematisch gemessen, erfasst, gesammelt und analysiert. Verbesserungen können so kurzfristig umgesetzt werden.
  • Es existieren dokumentierte und kommunizierte Guidelines und Policies für den Umgang mit modernen Informationstechnologien und digitalen Touchpoints.
  • In F&E-Projekten werden digitale Technologien und Prozesse zu neuen Wertschöpfungsaktivitäten zusammengesetzt, ihr Einfluss auf Kosten, Nutzen und Synergien geprüft und bei Erfolg ausgerollt.
Technologie
  • Die aktuelle Systemlandschaft unterstützt digitale Geschäftsmodelle und durchgängige Geschäftsprozesse ohne Medienbrüche für alle beteiligten Stakeholder.
  • Informationen und dazugehörige Prozesse sind nach Prinzipien der Gestaltung von Informationen in digitalen Medien umgesetzt.
  • Es gibt umfangreiche Analysen von Kundendaten und Kundenverhalten. Die Ergebnisse der Analysen werden innerhalb der Organisation an relevante Abteilungen verteilt. Die Ergebnisse beeinflussen Entscheidungen.
  • Durch die Digitalisierung des Produktportfolios und Verwendung von digitalen Technologien wird ein messbarer Mehrwert für die Kunden geschaffen.
Inhalte
  • Unternehmensdaten werden allen Mitarbeitern in OpenData-Spaces zur Verfügung gestellt, um neue Innovationen ohne Zeitverzug zu ermöglichen (bspw. Produktdaten)
  • Neben klassischem Marketing spielen digitale und soziale Kanäle eine adäquate Rolle und werden tooltechnisch für Mitarbeiter, Kunden und Partner unterstützt.
  • Das Produkt- und Dienstleistungsangebot meines Unternehmens ist neben traditionellen Vertriebswegen auch online auffindbar, für eine kanalspezifische Präsentation aufbereitet und für einen Kaufabschluss verfügbar.
  • Der Prozess rund um die Erstellung, Anreicherung und Verwaltung von Informationen ist softwaretechnisch unterstützt und fest definiert.

Nächste Schritte

Loslegen ist immer gut, doch eine konkrete Planung hilft dabei, sich nicht zu verzetteln. Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon, der nicht aufhört. Mit dem richtigen Mindset, Motivation, Verständnis von Chancen und technologischen Möglichkeiten und einer klar definierten Strategie ist aber auch dieser Weg zu bewältigen.

Jetzt und sofort:

  • Aktualisieren Sie Ihre Vision, Mission und Strategie des Unternehmens mit digitalen Wegpunkten und leiten Sie daraus Ziele ab.
  • Definieren Sie auf dieser Basis KPI.
  • Beschreiben Sie das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens mit wesentlichen Akteuren, Interaktionen, Angeboten und Werteversprechen.
  • Definieren Sie ein dezidiertes und funktionsübergreifendes Team für das Transformationsvorhaben. Denken Sie an das notwendige Back-up des Managements.
  • Kalkulieren und planen Sie die digitale Weiterentwicklung wie ein strategisches Investitions- oder F&E-Projekt mit hohem Einsatz, aber auch mit hohen Gewinnchancen. Sind dafür die erforderlichen Ressourcen nicht im Unternehmen vorhanden, besorgen Sie sich externe Unterstützung.
  • Identifizieren und bewerten Sie Potenziale und machen Sie sich einen Transformationsplan pro Geschäftseinheit, Team, Standort, etc. Brechen Sie die Mammutaufgabe auf einzelne Herausforderungen herunter.
  • Führen Sie eine Gap-Analyse zwischen idealer Zielarchitektur und tatsächlichen Gegebenheiten durch.


Danach und fortlaufend:

  • Etablieren Sie Messpunkte auf Basis der definierten KPI und ein organisationsübergreifendes Reporting.
  • Messen Sie sich und Ihre Ziele sowie Initiativen kontinuierlich.
  • Dokumentieren Sie Getanes und kommunizieren Sie Learnings, Erfolge und auch vermeintliche Misserfolge transparent.
  • Die ausgewählten Lösungsansätze unter Berücksichtigung der Fragen: "Welches Problem soll konkret gelöst werden?" und "Sind etablierte Prozesse weiterhin gültig oder existieren bessere Alternativen?" analysieren und bewerten.
  • Die einzelnen Interaktionen und Schnittstellen mit erforderlichen Daten, Formaten, Mappings und Mengengerüsten spezifizieren.
  • Stellen Sie Zeit (Time-to-Market) vor Qualität. Geschwindigkeit und Output zählt, nur so haben Sie die Möglichkeit zu scheitern und sofort neu zu starten.

Quellenverzeichnis:

[1] Prolog: S.08, IMD/Cisco Report "Digital Vortex 2015", Quelle: www.imd.org/uupload/IMD.WebSite/DBT/Digital_Vortex_06182015.pdf [2] Prolog: S.10, 2015 Online-Kaufverhalten im B2B-E-Commerce Ibi research/VOTUM, Quelle: votum.de/pressematerial-studie [3] Prolog: S.11, CEB, The Digital Evolution in B2B Marketing, 2012 [4] Prolog: S.12, Quelle: digitaldisrupt.bcgperspectives.com [5] Prolog: S.13, "Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft - 25 Thesen", Quelle: www.telekom.com/medien/ [6] Trends: S.16, Strategy& und PwC; Industry 4.0: Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution, 2014 [7] Trends: S.17, Porters Wertschöpfungskette, Quelle: Wirtschaftslexikon [8] Trends: S.18, Roland Berger Strategy Consultants, 2015 [9] Trends: S.21, Strategy& und PwC; Industry 4.0: Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution, 2014 [10] Trends: S.22, INTERNET WORLD BUSINESS 7/16, Basis: Unternehmen ab 20 Mitarbeiter (n = 1,108.), Quelle: Bitkom Research [11] Trends: S.22, Umfrage unter 201 C-Level/Digitalisierungsentscheidern in mittleren & grosen Unternehmen in Deutschland, Quelle: netzoekonom.de/2016/09/05/digitalisierung-in-deutschland-viel-kostensenkung-wenig-produktentwicklung/ [12] Trends: S.23, Quelle: www.slideshare.net/BITKOM/bitkom-charts-digitalisierung-der-arbeitswelt-26-02-2015 [13] Trends: S.23, Quelle: www.slideshare.net/BITKOM/bitkom-charts-digitalisierung-der-arbeitswelt-26-02-2015 [14] Trends: S.40, Quelle: www.silicon.de/41596518/microservices-erleichtern-unternehmen-weg-in-cloud/ 2014/03 [15] Trends: S.40, Quelle: dzone.com/articles/good-microservices 2015/01 [16] Trends: S.40, Quelle: www.innoq.com/de/articles/2016/04/microservices-agilitaet/ 2016/04 [17] Trends: S.40, Quelle: www.voxxed.com/blog/2015/01/good-microservices-architectures-death-enterprise-service-bus-part-one/ 2015/01 [18] Vorgehen: S.45, Kompetenz-Ranking der Meta-Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) Quelle: www.cio.de/a/fuehrungskompetenzen-in-der-digitalisierung,3260888

Sirko Schneppe, Geschäftsführer diva-e Platforms GmbH
Das Ziel ist, Ihrem Unternehmen den digitalen Footprint zu geben, der für das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit Ihres E-Business notwendig ist.

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