Systematischer Ansatz zur digitalen Transformation
Seit OSRAM 1906 gegründet wurde, ist das deutsche Traditionsunternehmen zu einem weltweit führenden Lichthersteller geworden, mit über 33.000 Mitarbeitern, einem jährlichen Umsatz von über fünf Milliarden Euro und einem Portfolio, das von High-Tech-Anwendungen auf Grundlage von halbleiterbasierter Technologien wie Infrarot oder Laser bis hin zu vernetzten intelligenten Beleuchtungslösungen in Gebäuden und Städten reicht. Um als etabliertes Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung auch weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein, stellt sich Osram jetzt neu auf. Hierzu ist ein systematischer Ansatz der Digital Transformation notwendig.
Damit OSRAM für das digitale Zeitalter gerüstet ist und wettbewerbsfähig bleibt, muss eine entsprechende Digital Strategie entwickelt und umgesetzt werden. Auf Basis der Digital Strategie sollen gezielt und systematisch für alle internen und externen Stakeholder Maßnahmen und Lösungen abgeleitet werden. Dabei soll zudem ein nachhaltiger Change Management Prozess aufgesetzt werden. Anstelle von singulären Einzelaktivitäten entsteht ein in sich abgestimmter und priorisierter Maßnahmen-Katalog.
Um die für OSRAM beste Strategie zu ermitteln, wurde
Mittels einer Digital-Media-Maturity-Modell-Analyse (DM³) zunächst eine digitale Standortbestimmung vorgenommen, um darauf basierend die nächsten Schritte der Digitalisierung festzusetzen.
In einem weiteren Schritt wurden die digitalen Kundenkontaktpunkte von OSRAM für die Performance-Analyse festgelegt und abgestimmt, geclustert nach Funktionsbereichen wie Homepage, Social Media oder Suchmaschinenmarketing.
Auf Basis dieser Touchpoints wurden anschließend ein definiertes Set an Metriken sowie die erforderlichen Analyse-Tools ausgewählt.
Gestützt auf die Ergebnisse der quantitativen Touchpoint-Analyse, wurden schließlich Schlüsselerkenntnisse bezüglich OSRAM's digitaler Performance ermittelt und zwei übergeordnete Handlungsfelder abgeleitet: taktisch, operative Quickwins und strategische, langzeitorientierte Development Initiatives.
Um die Handlungsfelder weiter zu kategorisieren und zu priorisieren, wurden sie außerdem in eine Effort/Impact-Matrix eingeordnet.
Anschließend wurden für die Analyse der Digitalen Readiness rund 20 OSRAM-Mitarbeiter in strukturierten Interviews befragt. Aus den Antworten wurden Schlüsselerkenntnisse über die digitale Readiness herausgefiltert und die sich daraus ergebenen Handlungsfeldern wieder in einer Matrix visualisiert.
Die Ergebnisse der beiden Teilanalysen mündeten schließlich in einem kumulierten DM³-Score, der Einordnung in eine der fünf Reifegradstufen sowie in Top-Level-Empfehlungen für Osram.
Die DM³-Analyse machte deutlich, in welchen Bereichen OSRAM digital bereits Fortschritte gemacht hatte und wo die größten Herausforderungen lagen, woraufhin konkrete Handlungsempfehlungen für eine digitale Transformation des Unternehmens abgeleitet werden konnten. Außerdem hatte das Unternehmen damit einen Beweis in der Hand, um auch letzte Zweifler auf die nötigen Änderungen aufmerksam zu machen.
Nächste Schritte in Richtung Digitalisierung
Als Ergebnis der DM³-Analyse wurden die priorisierten Handlungsfelder direkt angegangen, koordiniert durch ein strukturiertes Programmmanagement. So wurden neue Governance-Strukturen quer durch die Geschäftsbereiche eingeführt, in die technologische Infrastruktur investiert, das Website-Modell neu entwickelt, Social Media durch entsprechende Analysen und Konzepte höher priorisiert und neue Mitarbeiter aufgebaut.
Als eine konkrete Handlungsempfehlung wurde die Konzeptentwicklung und Umsetzung eines Global Digital Cockpit und Performance Management Dashboard fokussiert. Diese basieren auf der Integration von Daten aus unterschiedlichen Touchpoints, die ein Daten-Ecosystem entstehen lassen. Dadurch wird ein kontinuierliches Monitoring digitaler Marketing-Aktivitäten erreicht, dass die Marketing- und Vertriebsmitarbeiter befähigt fundierte Entscheidungen auf Basis von Daten und Insights treffen zu können. Für alle Ebenen schafft es Transparenz und fördert die bereichsübergreifende Zusammenarbeit über einzelne Business Units. Außerdem schafft es durch die Positionierung eines Cockpits in der Lobby Awareness und Identifikation hinsichtlich der aktuellen Entwicklung in der digitalen Transformation des Unternehmens.
