On-Demand Webinar: Best Practice digitale Transformation

Wie die stahlverarbeitende Industriegruppe Winkelmann global die Weichen auf Digitalisierung stellt

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Das erfahren Sie im Webinar:

Die Winkelmann Group ist mit über 5.000 Mitarbeitern international eine der führenden Unternehmensgruppen im Bereich der Metallumformung und beliefert Kunden u. a. aus der Automobil-, Gebäudetechnik und Luft- und Raumfahrtindustrie.

Der Umbruch in der Automobilbranche, die zunehmende Digitalisierung der Gebäudetechnik bis hin zum Smart Home und die Chancen und Herausforderungen, die sich durch das globale Wachstum der Gruppe in Bezug auf Unternehmensstrukturen und steuerung ergeben, führen dazu, dass die Winkelmann Group die Digitalisierung in ihren drei Geschäfts und vier Zentralbereichen aktiv vorantreibt.

Mit Unterstützung von diva-e wurde ein ganzheitlicher Strategieentwicklungs- und Veränderungsprozess durchlaufen, dessen Ziel es war, für jede der drei Geschäfts- und vier Zentraleinheiten ein strategisches Zielbild mit der Perspektive von vier Jahren zu entwickeln. Hierbei wurde aufgezeigt, wie die marktseitigen und internen Wertschöpfungsstufen der Bereiche durch relevante Digitalisierungsansätze zukunftssicher gestaltet werden können, so dass der Kundennutzen und damit der Markterfolg erhöht und die interne Effizienz gesteigert werden kann.

In diesem Webinar erfahren Sie, wie die Winkelmann Gruppe den Strategie- und Veränderungsprozess zentral so initiiert und begleitet hat, dass einerseits die Eigenständigkeit und Unterschiedlichkeit der Geschäftsbereiche gewahrt und berücksichtigt und gleichzeitig die Synergiepotentiale zwischen den Bereichen ausgeschöpft werden konnten.

Dauer: 60 Minuten

Die Referenten

Albert Brenner gründete bereits im Jahr 1995 seine erste Internetagentur, er entwickelte erfolgreich digitale Geschäftsmodelle wie bspw. check24 und maxdome, begleitete Xerox als General Manager Marketing & Sales bei der erfolgreichen Geschäftstransformation und ist Mitgründer der diva-e. Sein Schwerpunkt ist die Beratung und Begleitung führender Marken und Unternehmen bei der Digitalisierung ihrer Kundenschnittstellen und den nachgelagerten internen Prozessen und Strukturen.
Albert Brenner
Founder & Head of Strategy & Data bei diva-e
Nachdem Marcus Gerke sein duales BWL-Studium mit Schwerpunkt Logistik bei RHENUS abgeschlossen hatte, arbeitete er noch knapp weitere zehn Jahre dort. 2000 wechselte er dann zu Eurowings, wo er ab 2003 für den Auf- und Ausbau der gesamten Unternehmens-IT zuständig war. Bei TRILUX bekleidete er schließlich ab 2010 die Position als Leiter IT und Prozess Management, bevor er 2014 Leiter der Group IT bei Winkelmann wurde. Zu seinen beruflichen Schwerpunkten gehören die weltweite Leitung des SAP- und Digitalisierungsprojekts sowie unternehmensweite IT-Services.
Marcus Gerke
CIO / CDO Winkelmann Group

Transkript zum Webinar: Best practice digitale Transformation

Angela Meyer: Nochmal ein herzliches Willkommen zu unserem heutigen diva-e Webinar: Best Practice digitale Transformation. Heute erhaltet ihr Best Practices, wie die stahlverarbeitende Industriegruppe Winkelmann global die Digitalisierung in ihrem Geschäftsbereich aktiv vorantreibt. Kommen wir zu einem kurzen Technikcheck. Auf der rechten Seite befindet sich ein Bedienpanel und dort könnt ihr Fragen reinschreiben, die wir dann gerne in der Fragerunde beantworten. Genau, die Aufzeichnung und die Präsentation stellen wir außerdem im Nachgang zur Verfügung. Mein Name ist Angela Meyer und ich bin heute eure Moderatorin. Und nun übergebe ich das Wort an Marcus und an Albert und wünsche euch viel Spaß beim Zuhören.

Marcus Gerke: Jetzt ist die Präsentation weg. Da ist sie.

Albert Brenner: Ich habe sozusagen gewechselt. Auch von meiner Seite herzlich willkommen und ich würde gleich einsteigen zu der Fragestellung, wo heute die Referenten sind und würde gerne an dich übergeben Marcus.

Vorstellung Albert Brenner und Marcus Gerke

Marcus Gerke: Wir stellen uns selbst vor, das haben wir ja gesagt. Das ist immer komisch, wenn man sich gegenseitig vorstellt. Also, mein Name ist Marcus Gerke. Ich bin seit sechs Jahren bei der Winkelmann Group als IT-Leiter. Ich darf heute diesen Titel CIO / CDO tragen. Das habe ich extra mit meinem Chef abgestimmt, nicht, dass das in die Hose geht und ich im Nachhinein ein Theater habe, weil ich einen falschen Titel genommen habe. Ich bin 50. Ich bin seit über 30 Jahren schon in der Industrie unterwegs und eigentlich Spediteur. Das heißt, jemand, der sich mit Warenbewegung auskennt und gar nicht so viel mit Informatik. Ich bin dann aber im Laufe meiner beruflichen Karriere in die IT reingerutscht und zehn Jahre bei Eurowings/Germanwings gewesen. Das war sehr spannend, da war sehr viel IT dabei und war dann bei einem Leuchtenhersteller und bin jetzt seit sechs Jahren hier bei Winkelmann. Ich habe den Auftrag von der Geschäftsführung, die IT zu modernisieren und es auf die neuen Anforderungen auszurichten und das Thema Digitalisierung streift einen da natürlich unweigerlich. Da hat man gar keine Chance. Und letztendlich bin ich dann beauftragt worden, das Digitalisierungsprojekt hier im Hause zu leiten und mit diva-e gemeinsam die Digitalisierungsinitiativen von Winkelmann voranzutreiben. Ich freue mich, dass wir das heute hier machen können. Das ist alles sehr munter, was wir hier tun und ja. Albert?

Albert Brenner: Gerne, danke Marcus. Albert Brenner. Ich bin einer der Co-Founder der diva-e. diva-e ist in Deutschland einer der, ich sage mal, Top-Fünf Digitaldienstleister mit rund 800 Mitarbeitern. Ich habe, das ist eine erschreckende Zahl, 95 die erste Internetagentur gegründet. Da haben wir Webseiten gebastelt. 99 haben wir dann Check24 aus der Taufe gehoben und beinahe sozusagen ganz erfolgreich in den Markt auch gebracht. Dann kam die Internetblase 1.0 im Jahr 2002. Dann ging sozusagen das Unternehmen-. Das mussten wir leider schließen und die weiteren Gründe haben wir im Prinzip das Modell sozusagen eins zu eins dann so in den Markt gebracht. Also Timing in der Digitalisierung ist auch eine ganz relevante Größe. Maxdome ähnlich für die Kirchgruppe mitaufgebaut und dann 2007 zu einem sozusagen Tech-Ikone gegangen, zu Xerox und war dort als General Manager verantwortlich für die Transformation des Unternehmens von einem Hardware- zu einem Business-ProcessOutsource-Dienstleister. Und dann 2013 zusammen mit anderen Unternehmensgründern die diva-e aus der Taufe gehoben. Soweit zu uns.

Agenda

Was haben wir heute vor? Ich würde ganz, ganz kurz über die Themen Chancen, Treiber und Herausforderungen der Digitalisierung erzählen, ganz, ganz kurz nur. Dann steigen wir in den spannenderen Teil ein. Wir lernen die Winkelmann Group kennen, einfach dass wir verstehen, über welches Unternehmen sprechen wir dort. Und dann gehen wir sozusagen durch die Strategie und Entwicklung. Wie sind wir da vorgegangen gemeinsam? Wie haben wir den Transformationsprozess aufgesetzt? Wie und welche konkreten Ansätze und Handlungsfelder haben wir identifiziert und die werden jetzt umgesetzt? Und natürlich last but not least, was waren die Learnings und die Empfehlungen aus dem Prozess? Und am Ende natürlich dann eine hoffentlich muntere Frage-Antwort-Stelle. Genau, soweit ganz kurz nur zum Setting der Szene. Die Winkelmann Group ist ein mittelständiges Unternehmen. Es ist auch ein Familienunternehmen und wir haben mal auf der linken Seite uns angeschaut, der deutsche Mittelstand, wo steht er denn? In der Digitalisierung.

Reifegradstufen in der Digitalisierung

Da gibt es so fünf Reifegradstufen. Digital Explorer, der guckt so: „Ja, das Internet gibt es. Schauen wir mal“. Dann der Digital Creator, da wird einiges getan. Da werden viele digitale Projekte initiiert. Wir nennen es manchmal-. Da entsteht auch mal so eine digitale Hektik, wenn der CEO gesagt hat, Digitalisierung ist der Weg, dann digitalisieren alle munter vor sich hin. Das ist der klassische Punkt, wo es dann darum geht, die Digitalisierung auch, sag ich mal, trotz aller Innovativität und allem agilen Vorgehen auch gewisse Bahnen und gewisse Priorisierungen zu geben. Letztendlich ist die Digitalisierung kein Selbstzweck, sondern letztendlich muss irgendwas für das Unternehmen herauskommen, das irgendwo auch messbaren Erfolg bedeutet. Das sind dann Unternehmen, die typischerweise die Digital Optimizer oder dann sogar Digital Transformer sind. Wir sehen, 60 Prozent sind schon relativ weit. Das stellt sich auf der rechten Seite ein wenig anders dar. Kleinere Familienunternehmen sind dort noch etwas, sage ich mal, in der Hinterhand. Die sind eher im Digital Creator heute zu suchen. Ein Beispiel ist, nur rund 50 Prozent haben überhaupt eine Digitalstrategie. Mittelständische Großkonzerne, ich spreche jetzt nicht von Allianz, E.ON und so weiter, sondern ich spreche von großen Mittelstandsunternehmen wie der Viessmann beispielsweise. Dort ist das Thema aus der Chefetage mit der notwendigen Priorität auch sozusagen kanalisiert und mitgesteuert. Ein Thema werden wir sehen, die Strategie auf der einen Seite ist wichtig, aber auf der anderen Seite auch in die Umsetzung kommen. Was wir jetzt hier sehen, was häufig in der Umsetzung letztendlich Herausforderungen sind, ist auf der einen Seite eher ein Treiber für die Digitalisierung, dass bestehende Geschäftsmodelle sozusagen unter Druck stehen.

Sie kennen vielleicht ein anderes, aus der Stahlindustrie kommendes, Unternehmen, Klöckner, die im Prinzip gesagt haben: „Wir machen einen Businessmodell-Change oder eine Erweiterung des Geschäftsmodelles über ein Plattformengeschäft.“ Einfach deswegen, weil, im eigentlichen Stahlhandel sage ich mal, nur geringe Margen sozusagen zu erwirtschaften sind. Zweiter Kernpunkt: Die Digitalisierung von der Kundenschnittstelle wird oft unterschätzt. Wir sind doch B2Bler, da haben wir unseren Vertrieb. Der kennt seine Kunden ganz genau, also ich habe eine deutschlandweite Betriebsorganisation bei Xerox auch geleitet, direkt und indirekt. Ich kann Ihnen sagen, der Vertrieb weiß etwas über die Kunden, aber mit Sicherheit nicht alles. Drittens, die Schaffung einer digitalen und agilen Unternehmenskultur. Da sagen immer alle, das ist Beiwerk. Unsere Erfahrung ist, dass das einer der Kernerfolgsfaktoren ist. Daran scheitert Digitalisierung.

Womit beschäftigen sich die Mittelständler? Sozusagen die Digitalisierung der Schnittstelle, also hier schauen wir eher auf die großen Mittelständler. IT ist ein wichtiges Thema, Know-how, Prozessmodell, Aufbau- und Abbauorganisation und typische Hindernisse, das habe ich schon angedeutet, ist Unternehmenskultur, ist Leadership, ist wie agieren wir miteinander und all die Themen, die Sie mit Sicherheit in Ihrem Unternehmen auch kennen. Und dann gibt es natürlich auch ein paar fachliche Themen, die limitierend sind. Soweit haben wir ein grobes Setting der Szene. Man kann lange darüber reden, aber wollen wir nicht, und Research-basiert ist es übrigens auch tatsächlich, was sich mit unseren Erfahrungen sozusagen deckt, ist zwar spannend. Aber viel spannender ist jetzt konkret, wie macht es die Winkelmann Gruppe und da würde ich jetzt gerne an den Marcus übergeben, der die Winkelmann Group uns kurz vorstellt.

Die Winkelmann Group

Marcus Gerke: Sehr, sehr gerne. Also, so viel vorab: Wir sind ein richtiger, richtiger Mittelständler. Wenn man sich einen Mittelständler malen müsste, ich glaube, wir wären ziemlich nah an diesem Bild dran. Wir sind inhabergeführt und seit über 120 Jahren am gleichen Standort. Man sieht das auf dem Foto rechts. Die Urbelegschaft, Gerüchte sagen, es sind immer noch welche da. Das ist natürlich nicht so, aber es ist so, dass wir eine hohe Loyalität der Mitarbeiter haben. Viele Mitarbeiter sind lange da. Das Unternehmen ist gesetzt, es ist in der Region gesetzt. Das ist eine sehr, sehr lange Geschichte. Wir sind ein Familienunternehmen und der Inhaber heißt Heinrich Winkelmann. So heißt er seit 1898. Das ist jetzt inzwischen der Vierte, es gibt auch den Fünften. Das sind sehr moderne, sehr aufgeschlossene Menschen, die in der Familie das Unternehmergen haben, das merkt man auch. Die Kernkompetenz der Winkelmann Group ist die Metallumformung. Wir nennen das immer-. Wir walzen Metall dahin, wo wir es haben möchten. Das ist so die wesentliche Geschichte, Flowforming nennt sich das. Damit können wir alle möglichen, metallenen Produkte herstellen, sind aber im Gesamten in der Metallverarbeitung stark und haben inzwischen in 13 Werken weltweit rund 5.000 Mitarbeiter. Die verteilen sich auf die 16 Standorte. Wie gesagt 13 Werke. Es gibt noch drei größere Vertriebs- und Lagerstandorte, das heißt, das ist irgendwie schon alles sehr gut verteilt in Amerika, in der Türkei ist eine ganze Menge, in China haben wir viel, in den USA. Wir haben in Mexico ein Werk gebaut. Wir haben einen sehr, sehr starken Standort in Polen, das muss man auch sagen. Sodass wir uns wirklich einen internationalen Mittelständler nennen dürfen. Es sind sehr viele, eigenständige juristische Geschäftseinheiten, weil natürlich zum Zwecke der Risikostreuung sind einzelne Geschäftseinheiten auch aufgeteilt worden und dadurch haben wir eine hohe Agilität, bringen aber auch eine gewisse Komplexität mit uns. Weil es eben auch immer 30 eigenständige juristische Geschäftseinheiten sind, die mitgenommen werden möchten.

Unsere Kunden rekrutieren sich aus der Automobil-, Gebäude-, Luft- und Raumfahrtindustrie. Das Automobil ist bei uns immer so etwas überbetont. Also knapp die Hälfte des Umsatzes kommt aus dem Automotorsektor. Das ist im Moment natürlich nicht ein besonderes Zuckerschlecken, das war schon schöner. Ein anderer Teil ist, dass wir uns im Bereich, früher hieß das mal Heizung und Wasser, jetzt Building Industries, das stelle ich gleich noch vor, dass wir uns da tummeln. Es gibt ganz spezielle Kunden in der Luft und Raumfahrttechnik, für die wir hochexakte, kleinstückelige Metallteile für Antriebe und Motoren herstellen. So sind wir grundsätzlich organisiert mit den drei Geschäftsbereichen. Es gibt dann die vier üblichen Zentralbereiche, die man so haben muss. Also HR ganz vorne natürlich, Finanzen, die IT und den Einkauf. Wir agieren alle weltweit aus einer zentralen Organisation heraus und es gibt wie gesagt diese drei Geschäftsbereiche, nämlich Automotive, Building Industries und den Geschäftsbereich Flowforming, das ist der mit der Luft- und Raumfahrtindustrie. Hier, Albert, einmal klicken bitte.

So, diese drei Geschäftsbereiche sind so und jetzt möchte ich gerne ein kleines Bild in Ihren Köpfen ermitteln. Es gibt einen Herrn Winkelmann. Also alles, das was wir tun, tun wir letztendlich für Herrn Winkelmann. Den gibt es ja wirklich. Er hat von mir aus gesehen, dort oben sein Büro und er kommt morgens mit uns hier zur Arbeit, der geht mittags zum Mittagessen und der geht dann abends auch wieder nach Hause. Also der ist wirklich greifbar. Und am Ende ist es ja so, dass all unser Wirken- das Wirken der 5.000 Mitarbeiter am Ende auf ihn gerichtet sein muss. Also er gibt das Geld, er hat die Aufgaben, er hat die Kunden und bedient sich der gesamten Organisation, um den Geschäftszweck zu erzielen.

Wenn wir also über Digitalisierung reden, dann müssen wir immer daran denken, dass wir es ermöglichen, dass Herr Winkelmann seinen Laden selber steuern kann und dass dieser Laden und die Unternehmung digital und modern steuerbar bleibt. Und das sind drei sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche. Sie sehen das auf der linken Seite. Automotive sind sehr viele Antriebsteile, so genannte Dämpfer. Das ist alles das, was sich im Motor dreht, wo Riemen drüber laufen. Das sind diese sogenannten Dämpfer. Und dann haben wir noch sogenannten Rails. Das ist auch sehr spannend. Diese Rails, das sind Kraftstoffleitungen, wo das Kraftstoffluftgemisch eben zum Motor transportiert wird. Im Zuge der ganzen Klimageschichte werden wir diese Verbrennungsmotoren immer weiter optimiert, sodass auch die Drücke in diesen Teilen sehr hoch sind, mit denen das Luftkraftstoffgemisch durch den Motor transportiert wird. Deswegen brauchen wir eine hohe Exaktheit, denn jeder, auch ein Laie, kann sich vorstellen, was passiert, wenn ein Benzinluftgemisch durch ein leckendes Ventil auf einen heißen Motor trifft. Das möchte niemand haben. Da gibt es eine hohe Anforderung an Produkte, an Genauigkeit eine hohe Anforderung durch die Kunden, die wir mit digitalen Medien gut unterstützen können.

Auf der rechten Seite sehen Sie den Bereich Flowforming aus der Luft- und Raumfahrtindustrie. Das sind häufig Zylinder von- Landezylinder von einer Boing. Das sind manchmal auch Raketentriebwerke, die Rohre dazu. Die brauchen eine extrem hohe Belastbarkeit und Genauigkeit und das macht der Bereich Flowforming. Und der Geschäftsbereich in der Mitte - Building und Industries - das sind alles Dinge, die sind rundum Heizung und Druckhaltung in Gebäuden gedacht. Also immer wenn es darum geht, warmes Wasser, das ist ja das Trägermaterial für eine Heizung, durch das Haus zu transportieren, muss der Druck aufrechterhalten werden, müssen diese Drücke überwacht werden, muss das Wasser transportiert, gereinigt und so weiter werden und der Druck muss ausgeglichen werden. Viele von Ihnen werden ein Winkelmann Produkt im Keller hängen haben, insofern Sie ein eigenes Haus haben. Das ist so eine weiße Box da steht Reflex drauf, das ist das Tochterunternehmen, das das vertreibt und das macht den Druckausgleich.

Wenn Sie vielleicht in den Keller gehen, gucken nach und Sie haben das Ding noch nie gesehen, nehmen es jetzt erst wahr, dann ist das keine Überraschung, aber das ist der Bereich, in dem wir uns da befinden. Und da sind wir, was Digitalisierung angeht, ganz, ganz stark im Bereich der Hausautomation und vertreiben diese Produkte in diesem Bereich auch in dreistufigen Vertriebsweg aber auch direkt, sodass wir von der Produktion bis zum Kunden hin einen hohen Digitalisierungsanspruch haben, weil wir eben alle möglichen Arten von Kunden, sei es OEM, sei es Händler aber seien es auch Endkunden, hier bedienen. Das macht das Ganze so spannend, weil diese drei Dinge nebeneinander in drei völlig unterschiedlichen Industrien sich befinden, aber eigentlich verbiegen wir permanent Metall. Das sieht man ja auch. Albert, Klick.

Digitalisierung bei der Winkelmann Group

Albert Brenner: Gerne. Jetzt haben wir einen sehr, sehr guten Überblick bekommen von der Winkelmann Gruppe und der großen Heterogenität. Und man kann sich natürlich jetzt vorstellen, dass diese Heterogenität im Großen Auswirkungen auf die sozusagen Frage stellt: Wo stehen wir eigentlich in der Digitalisierung und wo wollen wir eigentlich in der Digitalisierung grundsätzlich hin? Weil das im Building und Industries, und der Marcus hat es gesagt, da ist es wirklich von der Produktion zum Endkunden die Strecke, wohingegen man im Flowforming und im Automotive sage ich mal, man ist Komponentenproduzent, das ist eine ganz andere Fragestellung. Aber dem Ganzen liegen gewisse Kernkompetenzen zu Grunde. Dem Ganzen liegt eine ähnliche Organisationsstruktur zu Grunde. Das heißt, es gibt natürlich auch viele Synergien und sozusagen Gemeinsamkeiten. Wie sind wir vorgegangen? Wir haben im ersten Schritt die Frage: „Wo stehen wir eigentlich in der Digitalisierung?“ beantwortet. Und wir haben vorhin schon diese fünf Reifegradstufen uns kurz zu Gemüte geführt - wo steht der Mittelstand? Und ich sage mal, der Durchschnitt aller mittelständischen Unternehmen steht da so irgendwo in der Mitte von Digital Optimizer. Das ist kein, ich sage mal, super exaktes, mathematisches Modell. Und es ist auch relativ egal, ob ich bei einer 3,3 oder einer 3,6 stehe. Ich muss einfach wissen, wo stehe ich im Vergleich zirka zur Branche, die für mich sozusagen relevant ist. Was man aus diesem Reifegradmodell lernen kann, ist im Prinzip die Fragestellung: Wo bin ich denn gut in der Digitalisierung und welche Chancen ergeben sich aus der Digitalisierung? Und Marcus, jetzt würde ich gerne an dich übergeben.

Marcus Gerke: Ja, klar. Also, wir liegen bei diesem Scoremodell irgendwo in der Mitte. Das ist jetzt wenig überraschend. Wir sind nicht ganz hinten, wir sind nicht ganz vorne, wir liegen da irgendwo in der Mitte. Und das ist auch, wenn man unstrategisch vorgeht, wie wir das davor gemacht haben, auch kein großes Wunder. Weil bei einer derart dezentralen Oragnisation, wie wir sie haben, ist-. Passiert hier mal was, dann passiert da mal was, dann ist hier mal ein Projektchen, da mal ein Projektchen. Und wir brauchten, und das war eigentlich einer der ersten, wichtigen Dinge, wir brauchten einfach erstmal eine Information, wo stehen wir und wo klemmt es eigentlich, weil, Digitalisierung wurde im ersten Schritt als Technik verstanden. Und wenn man sich mit dem Thema aber mal etwas beschäftigt, und das macht man bei einer Analyse ja, dass man sich mit seinem eigenen Unternehmen beschäftigt, mit den Prozessen mit der Technik, aber auch den Produkten und ihrer Digitalisierbarkeit, dann kommt man sehr schnell darauf, dass man sagt: „Naja, das ist ja deutlich mehr als die Einführung von irgendeiner Technologie.“ Und wir haben rechts die Hindernisse und die sind schon eklatant.

Hindernisse bei der Digitalisierung

Unternehmenskultur

Also man kommt sehr, sehr schnell zur Unternehmenskultur. Kultur ist immer ein schwieriger Begriff, weil es so wachsweich ist. Wie misst man das? Wie macht man das? Aber natürlich, wenn ein Unternehmen über 120 Jahre gewachsen ist und gliedert sich in 30 juristische Einheiten auf, dann muss man eine Kollaboration leben und leben wollen. Das ist nicht ohne. Das ist sehr leicht, auch in der Vergangenheit gewesen, dezentral zu agieren und in den Märkten zu agieren. Es gab auch eine Zeit, wo das wirklich sehr richtig war und sehr in Ordnung war und diese Dinge muss man eben auch erstmal überwinden. Das heißt, man muss eine Kollaboration hinkriegen und Kollaboration kann einen auch lähmen. Und wenn man jetzt mit Gewalt immer alle zusammen holen muss, um irgendetwas hinzubekommen, dann geht die Agilität wirklich vor die Hunde. Die ist dann weg. Und die Innovation ist dann auch weg, weil Innovation ist etwas Schnelles. Sodass wir festgestellt haben, dass wir an unserer Kollaborationsfähigkeit, an unserer Agilität und an unserer Innovation insgesamt als Unternehmen arbeiten müssen. Innovativ waren die einzelnen Bereiche immer, aber so zusammen war das manchmal ein bisschen schwierig.

Prioritäten

Dann wie alle, dieser Punkt in der Mitte, die konkurrierenden Prioritäten. Auch das kennt wahrscheinlich jeder von Ihnen. Man hat irgendwie nie genug Zeit für die ganzen Sachen, die man tun möchte, dann sind die irgendwie auch nicht gut aufeinander abgestimmt und so weiter. Und das war bei uns natürlich genauso der Fall. Es gab immer wieder gute Ideen an einzelnen Ecken, das biss sich aber mit Aktionen an der anderen Ecke, sodass wir dieses miteinander abstimmen mussten und mussten da auch einmal Transparenz schaffen. Wo stehen wir eigentlich und woran arbeiten wir gerade? Um auch festzustellen, was machen wir denn schon Gutes? Denn eine Strategie hat ja nicht den Sinn alles, was in der Vergangenheit war, wegzufegen und alles neu zu machen, sondern das, was läuft, in die richtigen Bahnen zu lenken. Das ist nämlich clever. Dann nutzt man den Schwung aus und lenkt ihn richtig.

Wachstumschancen

Und natürlich haben wir-, mussten wir die Wachstumschancen und die Effizienzgewinne aus der Digitalisierung erstmal erkennen. Wenn jeder sagt: „Ja dann macht man das Produkt ein bisschen digital also man macht dann-, man verkauft ein Produkt mit einer App und dann ist das digital“, das ist ja falsch. Also erstmal muss man das erzeugen, das Produkt, dann muss man es vertreiben. Man hat ein anderes Geschäftsmodell, man brauch ein anderes Abrechnungsmodell das muss in ein ERP-System hinein und so weiter. Das mussten wir erstmal erkennen und die Effizienzen zwischen den Geschäftsbereichen-. Albert hat es gerade so schön gesagt: „Alle ähnlich strukturiert“, auch das muss man erkennen, dass muss man erstmal erkennen, dass man ähnliche Sachen macht und die miteinander macht.

Man muss auch diesen Kollegen, der das auch macht, erkennen und muss ihn kennen. Bei 5.000 Leuten kennt man nicht mehr jeden, dazu ist die Unternehmung einfach viel, viel, viel zu groß. Und wenn wir jetzt auf die Chancen eingehen, also was können wir aus der Digitalisierung machen, dann fehlt da die Technologie, wie Sie das sehen. Das ist jetzt keine Chance, eine neue Technik einzuführen. Also der IT-ler freut sich jetzt nicht, weil er ganz viele neue Geräte bekommt oder ganz viele neue Knöpfe, an denen er spielen kann. Sondern es geht- Wir haben alles auf den Kunden ausgerichtet. Es geht immer um den Kunden, weil am Ende bezahlt der Kunde das, was wir hier tun. Und wenn der Kunde zufrieden ist und wir haben gute und moderne Angebote für den Kunden, dann ist er zufrieden und wir können diese Kundenzufriedenheit steigern.

Die Erwartungen der Kunden sind digital

Dazu müssen wir natürlich digital etwas tun, weil die Erwartungen der Kunden sind digital. Wir alle, und Albert weiß, was jetzt als Beispiel kommt. Wir alle sind auch Amazon-Kunden und wir haben eine gewisse Erwartung an Amazon, wie die agieren wie ein Anbieter, der über Amazon seine Produkte vertreibt, was der kann. Er muss verfügbar sein, er muss schnell sein, er muss transparent sein und und und und und. Das muss man natürlich auf sich erstmal übertragen und sagen, okay wenn wir mit einer vernünftigen Digitalisierung neue Produkte und innovativere Produkte anbieten können, dann haben wir schon eine Menge gekonnt und mit den alten Mitteln wird das wahrscheinlich nicht funktionieren. Also amazonfähig wird man nicht mit einem Block und mit Excel. Das ist schonmal klar. Dann ist es natürlich wichtig, dass wir die bereichsübergreifende Zusammenarbeit herstellen. Weil, wenn wir 13 Werke haben, ist es natürlich unglaublich clever zu wissen, welche Maschinen stehen in 13 Werken und was sind die Erfahrung gewesen, eine neue Presse einzurichten. Gab es gute, gab es schlechte Lieferanten? Wie waren die Wartungsdienste? Das muss man herstellen. Man muss die Kollaboration und Zusammenarbeit einfach fördern. Man muss Leute zusammenbringen. Das hat etwas mit Kommunikation und Kultur zu tun. Und dann fangen die auch an, weil das alles Fachleute sind, miteinander zu reden. Das ist auch so ein Effekt. Dazu muss man aber echt sagen, man muss die zusammenführen, zusammenbringen ins Reden bringen und dann ergeben sich Synergien, dann kann man die auch ganz bewusst heben, weil Leute erkennen: wir machen ja das gleiche. Das ist eine sehr, sehr spannende Geschichte. Das haben wir als Riesenchance erkannt und natürlich wollen wir End-to-End die Prozesse digitalisieren. Also wir nennen es auch immer so schön, wenn man bei Amazon ist und ein Produkt bestellt, möchte man wissen, ob es da ist, aber nicht alle Produkte sind immer auf Lager. Spätestens dann geht es ja so los, dass ich wissen muss, wenn es nicht auf Lager ist, wann kann es denn produziert werden können. Dann geht die Kette rückwärts, diese Buy-Chain. Zu sagen: „Sind meine Produktionskapazitäten da? Sind alle Produktionsmaterialien da? Oh, habe ich nicht? Wann kann mein Lieferant denn liefern?“ Das muss eigentlich in Sekundenschnelle kalkulierbar sein. Also das Unternehmen muss in Realtime ticken.

Und wenn wir das können, dann können wir natürlich dem Kunden unsere Leistung sehr viel besser anbieten, weil wir eine versprechbare Leistung haben. Du bekommst dieses Produkt dann. Und das muss nicht geschossen sein, wie der Vertrieb in der Vergangenheit es gerne gemacht hat: “Wir haben feste Lieferzeiten, zwei Wochen und die Produktion muss hinterherkommen”, sondern das muss ein digitalisierter Prozess sein, der kalkuliert ist, der einem Algorithmus folgt und der auch verlässlich ist. Und mit den aktuellen Gegebenheiten klarkommt. Dazu brauchen wir natürlich KPIs, das ist klar. Die KPIs sind, finde ich, eine wichtige Geschichte, um zu erkennen, wie funktioniere ich denn gerade oder noch besser, da beginnt etwas nicht mehr gut zu funktionieren. Das ist noch okay, aber ich muss eingreifen. Das ist der Klassiker. Jeder, der sich mit BWL beschäftigt hat, kennt das Thema KPI und das ist eine wirklich wichtige Sache, wenn man den Prozess wirklich durchdigitalisiert. Das ist eine wesentliche Voraussetzung, um die eigene Transparenz und die eigene Steuerungsfähigkeit hinzuhalten, weil ein durchautomatisiertes Unternehmen hat natürlich ein gewisses Eigenleben, wenn Sachen da reingerufen werden. Also muss ich über KPIs jederzeit wissen: was passiert denn da gerade so? Und das global vernetzt mit globalen Kunden in verschiedenen Industrien, da muss man wirklich eine Hand voll KPIs haben, um zu wissen, was denn so funktioniert. Das sind für uns die wesentlichen Chancen und die Risiken und auch Hindernisse.

Albert Brenner: Von außen noch zwei Punkte ergänzt, jetzt gar nicht Winkelmann besonders, sondern auch generell. Erstens, diese datenseitige Abbildung des Unternehmens und der Value Chains muss man sagen in einem verifizierten Unternehmen, ist ein Riesenhebel für Prozesseffizienzen, für Kundenzufriedenheit und so weiter, aber es ist auch ein richtig dickes Brett. Da brauche ich sozusagen eine längere Phase, um das umzusetzen. Und da ist auch die Frage oder das Wichtige, an welchen Stellen fange ich an zwischen dem Basis schaffen auf der einen Seite, und aber auch konkret anfassbare Erfolge schaffen. Das Zweite eher in Richtung Kundenseite. Mittelständische Unternehmen sind ja deswegen erfolgreich, weil sie in ihrem Kerngeschäft innovativ waren. Kerngeschäfte evolvieren sich auch über die Zeit, aber gewisse Branchen halt nicht ganz so stark. Die Glühbirne war 100 Jahre genau die gleiche Technologie und dann musste ich nur begrenzt innovieren im Produkt, bis LED kam. Und das ist echt ein schwieriger sozusagen Change dann. Ich muss diese Innovationskapazität weiterentwickeln in Richtung Digitalisierung und diese Innovationskapazität kann ich ja nicht in jeder beliebigen Breite und Tiefe weiterentwickeln, sondern ich muss sie zielgerichtet weiterentwickeln. Und deswegen-. Das ist sozusagen auch ein weiterer, wichtiger Aspekt für viele Unternehmen. Immer sozusagen aus diesen Herausforderungen und Chancen in dem Punkt, wie die Winkelmann Gruppe dann konkret vorgegangen ist eben in der Digitalisierung-. Marcus, ich glaube du übernimmst das?

Vorgehen bei der Digitalisierung

Marcus Gerke: Das wollte ich übernehmen. Genau, was haben wir denn gemacht? Das Spannende war natürlich, wie gehen wir jetzt mit dieser Analyse und wie gehen wir mit diesem Ansatz um? Was machen wir damit? Also, wie verstehen wir Digitalisierung? Ich habe es gerade schonmal gesagt, die Digitalisierung ist keine Technik, es ist auch Technik. Wenn man sich das Bild jetzt hier anschaut, dann sieht man irgendwie IT und Daten da auch stehen, aber das ist wirklich nur ein Teil. Wir haben gesagt, dass wir eine 360 Grad Digitalisierung der Winkelmann Group machen wollen. Also wir beschäftigen uns nicht nur mit Daten und Technologien und Prozessen, sondern auch insbesondere mit den Menschen und ihrer Kommunikation. Weil das muss zusammen funktionieren. Und wenn der Albert sagt, dass eine der wichtigsten Geschichten ist, dass wir die Innovationsfähigkeit aufrechterhalten, und dass wir innovativ fähig sind, dann geht das nur, indem wir miteinander sprechen und kommunizieren. Dafür müssen wir einfach 360 Grad wissen, was in unserem Unternehmen eigentlich so los ist und das ist eine riesige Herausforderung. Das war ein Thema, 360 Grad, also einmal ringsum sagen: „Mensch, welche Aspekte müssen wir denn eigentlich jetzt überhaupt in Augenschein nehmen?“. Also auch ein Finanzbereich ist natürlich digitalisiert. Automatische Eingangsrechnungen, dieses ganze Thema, das klingt alles immer sehr trivial, aber auch das muss man alles tun, das muss man alles machen, um digital zu sein.

Digitalisierungsstrategie und Unternehmensvision

Klar war auch, dass wir danach eine Digitalisierungsstrategie und eine Unternehmensvision entwickeln müssen. Das ist eine Riesenaufgabe, wenn Sie in einem mittelständischen Unternehmen sind und mit durchaus unterschiedlichen Geschäftsbereichen arbeiten, die alle ähnlich ticken und auch alle mit Metall arbeiten. Dann rufen Sie die mal auf zu einer gemeinsamen Strategie und zu einer gemeinsamen Vision. Das geht dann alles, wenn man miteinander spricht. Das geht aber nicht, indem wenn man einzelne Häppchen nimmt und guckt, ob es zusammenpasst. Sondern da muss man wirklich eine gemeinsame Digitalisierungsstrategie und eine gemeinsame Vision entwickeln und sich auf diese auch vereinbaren. Dann ist es natürlich klar, dass wir die Transformation antreiben müssen, also brauchen wir eine strukturierte und priorisierte Roadmap zu der Transformation. Wir hatten eben auf der Folie davor das Thema mit den zu vielen konkurrierenden Projekten. Das darf natürlich nicht passieren, wenn ich eine gemeinsame Strategie mache. Die muss dann insoweit abgestimmt sein, dass da zumindest eine logische Reihenfolge der Bearbeitung des ganzen Themas ist und nicht nur sequenziell, sondern auch parallel. Aber man muss es gemeinsam überlegt haben und dann sagen: naja, wenn zwei von drei Geschäftsbereichen das gleiche Problem haben, dann macht es schon Sinn in einer strukturierten Transformations-Roadmap, dass beide gemeinsam daran arbeiten. Oder einer sagt: „Ach, das ist mir alles gar nicht so wichtig, mach du, ich schließe mich an dein Ergebnis an.“ Das sind alles Themen, dann habe ich mit Struktur und Priorisierung zu tun. Dann ist es-. Dann kann ich wirklich sagen, ich habe eine Roadmap, die kann jeder verstehen, die hat eine innere Logik, die ist nachvollziehbar, die kann man auch verfolgen und die ist dann auch realistisch. Weil, ganz häufig sind ja solche Roadmaps am Anfang eine Riesenblase von Projekten, hinten läuft das aus, in Jahr zwei und drei. Das ist leider nicht realistisch, weil das ist falsch priorisiert, weil alles auf Priorität eins ist. Und den Mut muss man eben haben und das sind diese Lösungen, die wir eben in dem Projekt anbieten.

Kultureller Wandel und digitale Fähigkeiten

Natürlich müssen wir den kulturellen Wandel und den digitalen Fähigkeiten vorantreiben. Und das ist eine von allen die weichste Aufgabe. Weil wie treibe ich einen kulturellen Wandel an? Das geht ja nicht per Zwangsimpfung, das geht sowieso nicht mit einer Zwangsimpfung, aber das ist dann.- Man kann es nicht verordnen, man kann es nicht erklären. Das ist ein wirkliches Leben von vielen Menschen. Wir werden gleich sehen, wie viele da eigentlich mitmachen aktiv. Das ist ein Vorleben von vielen Menschen, die zeigen, wenn wir zusammenarbeiten können wir ganz tolle, ganz coole Sachen erreichen. Und die digitalen Fähigkeiten, die muss man eben manchmal auch in ein solches Unternehmen einfach hinein spülen und sagen: „Da ist es jetzt.“ Also ein Beispiel jetzt gerade in unserer aktuellen Zeit ist ja, wir haben einen derartigen Schub der Nutzung von Skype und von digitalen Medien erhalten, weil die Leute eben plötzlich nicht mehr sich sehen können, sondern sie arbeiten digital miteinander. Und die Bereitschaft, Skype zu nutzen und die glückliche Nutzung von Skype, ist unglaublich hoch gegangen. Wir haben da entsprechende Kurven gesehen, wie das alles so hoch geht und es funktioniert. Und da ist natürlich manchmal ein äußerer Einfluss, sei es eine Innovation, sei es eine Krise, sei es ein Boom-Markt, sei es ein-, irgendein Ereignis sorgt ja dafür, dass sich digitale Fähigkeiten manchmal viel schneller entwickeln, als man es mit einem Projekt machen könnte.

Voraussetzungen für die Digitalisierung schaffen

Aber letztendlich müssen wir auch darauf achten: wie nehmen wir unsere Mitarbeiter, wie nehmen wir das ganze Unternehmen mit, auch wirklich digital zu sein? Und wir brauchen, um jetzt auf das rechte zu kommen, wir brauchen sowohl für die Geschäftsbereiche als auch für die Zentralbereiche, weil dieser gesamte Organismus Unternehmen besteht ja aus den vielen verschiedenen Teilen, und man braucht alle. Und die brauchen eine gemeinsame Strategie, wir müssen gemeinsam uns über Geschäftsmodelle und Produkte unterhalten. Ja, und auch die IT spricht bei der Produktenwicklung mit, wenn es ein digitales Produkt ist. Wenn wir einen Konfigurator in die Welt setzen, ist er IT gestützt. Was dort konfiguriert wird, wie die Konfigurationsregeln sind, das ist wieder Sache natürlich der Organisation. Aber es abbilden zu können, ist natürlich Sache der IT. Und die Organisation an sich muss dem auch folgen. Ich muss also in der Organisation darauf achten, dass die Organisation auch digital fähig ist. Niemand möchte in einem digitalen Prozess die eine Abteilung haben, die eine Engpassabteilung ist und durch die der Prozess immer durchlaufen muss. Das ist falsch.

Also muss die Organisation so gestellt sein, dass sie sich vermischt mit allen anderen an der Wertschöpfung beteiligten Bereichen. Das muss funktionieren. Wir müssen die Voraussetzungen schaffen, dass die Beschreibungen da sind, dass man sagt, ich brauche die und die Hilfe, dann muss man diesen jenigen auch finden. Wir müssen auch auf unsere Mitarbeiter achten, weil für die ist das schwierig. Viele der Mitarbeiter sind wirklich lange da und haben ihren Job sehr, sehr gut gemacht und plötzlich sollen sie es anders machen. Das ist natürlich auch ein Change und ein schwieriger Change und nicht jeder Change ist immer schön. Sondern wir müssen in die Mitarbeiter investieren, wir müssen an die Mitarbeiter denken und echt sagen: „Wir müssen euch mitnehmen“ und das ist wirklich eine schwierige Aufgabe, denn wir haben es mit 5.000 Individuen zu tun und jeder von den 5.000 hat eigentlich eine individuelle Vorstellung, wie er es gerne hätte.

Führung und Kultur

Die Führung ist etwas Wichtiges. Weil, mein Lieblingsbeispiel ist immer der Abteilungsleiter mit seiner Excelliste, der jede einzelne Aktion, die in seinem Bereich passiert, erstmal in seine Excelliste einträgt. Wenn Sie volldigitalisierte Prozesse haben wollen, können Sie mit einer solchen Führungskraft relativ wenig anfangen, weil diese Ihnen den ganzen Prozess hemmt. Also müssen wir in die Führung investieren und sagen: „Führung, du musst auch digital fähig sein. Du musst in der Lage sein, digitale Prozesse zuzulassen.“ Und das mussten wir in der 360 Grad Analyse auch erstmal ermitteln. Wo stehen wir da eigentlich? Und wenig überraschend- da kommen wir vielleicht gleich nochmal dazu, da kommen wir ganz sicher dazu. Wenig überraschend hatten wir alle Typen dabei. Wir hatten Leute, die machen es gerne und Leute, die machen es nicht so gerne und so weiter.

Die Kultur ist ein wichtiges Thema. Also, gibt es eine Fehlerkultur im Unternehmen? Gibt es eine Kultur der Innovation? Gibt es eine Kultur der Kommunikation? Gibt es eine Kultur der Offenheit? Auch da mussten wir feststellen, wo wir sind, weil jeder erlebt das Unternehmen aus seiner eigenen Perspektive. Niemand weiß, wie das Unternehmen insgesamt tickt, also müssen wir uns die Kultur insgesamt angucken. Was sind die vereinenden Kulturmerkmale, die in der Winkelmann Group vorherrschen? Wo erkennen wir Hebel? Wo erkennen wir Hindernisse? Und wie gehen wir mit diesen um? Unsere Lieferanten und Partner sind ein ganz wichtiger Teil, weil wenn wir unsere Wertschöpfung betreiben, betreiben wir sie nicht mit einer 100 prozentigen Eigenwertschöpfung, sondern wir haben Lieferanten und Partner, die mit uns gemeinsam an diesem ganzen Thema arbeiten. Auch die müssen natürlich wissen: wie tickt die Winkelmann Group? Wie werden wir geführt? Wie ist die Organisation? Welche Produkte haben wir und so weiter.

Prozessoptimierung

Die Prozesse, und dieses Wort kenne ich jetzt seit 30 Jahren, ich mache seit 30 Jahren meinen Job, und Prozesse-, es ist fast schon langweilig und in jedem Projekt kommen wieder Prozesse vor und man muss eine Prozessoptimierung betreiben. Aber nichts anderes ist es ja, weil man sagt ja, das Unternehmen funktioniert auf eine gewisse Art und Weise und wenn ich die Organisationsweise des Unternehmens ändere, verändere ich die Abläufe und Prozesse. Und deswegen muss man einfach wissen: wie läuft das Ganze. Und man muss bei Prozessen auch aufpassen, dass man nicht over-engineert. Also muss man hier sagen, manche Prozesse kann man auch zurückdrehen mit Digitalisierung und lässt sie ein Stückchen laufen. Aber dazu braucht man einen Reifegrad, wie weit wir eigentlich bei unseren Prozessen sind. Und IT und Daten ist natürlich auch ein riesiges Thema, weil die IT-Systeme müssen in der Lage sein, in Realtime arbeiten zu können. Das ist der Anspruch, den ich habe an ein IT-Systeme. Es muss Realtime fähig sein und das ist zum Beispiel ein klassisches SAP-System nicht. Ein normales SAP-System ist nicht wirklich Realtime fähig, weil nicht jede Aktion wieder Realtime die ganze Kette durchrechnet. Und dann müssen wir natürlich sagen: was müssen wir daran tun, um wirklich Realtime-Prozesse in unserem Unternehmen abwählen zu können? Wie ist das aufgestellt? Diese Analyse mussten wir tun.

Und in Bezug auf die Daten, auch das ist ein Allsatz, den jeder kennt. Stammdaten sind die Daten und die Daten unserer Kunden sind die so geeignet, dass wir wirklich durchgängige Prozesse im Unternehmen, die am besten auch automatisiert laufen, zulassen können? Und da geht es um Produkte, da geht es um Kunden, da geht es um Abläufe, da geht es um alles Mögliche. Und diese Daten müssen wir erkennen und wir müssen in der Lage sein, diese Daten so miteinander so zu verknüpfen, dass sie auch den Prozess immer tragen, zu jeder Sekunde und so miteinander verfügbar sind. Also, ein 360 Grad Bild, einmal Unternehmen ganz, und damit natürlich eine Mammutaufgabe. Die Digitalisierung sieht man ja auch, ist wesentlich mehr als einfach nur Technologie. Es ist nicht damit getan zu sagen: „Wir schreiben jetzt E-Mail statt Brief, und sind deswegen digital.“

Outside-In-Orientierung

Albert Brenner: Besser keine E-Mails. Sehr groß, sehr breit, sehr tief. Und letztendlich kann ich da jetzt zehn Jahre dran arbeiten rein aus der Strategieentwicklung, im Sinne von jeder dieser Aspekt genau auszuformulieren und auszuentwickeln. Das haben wir natürlich nicht gemacht, sondern wir haben sozusagen entlang von einem Vorgehensmodell die Digitalstrategie auf der einen Seite und dann eben aber auch die Umsetzungs-Roadmap auf der anderen Seite entwickelt, um einigermaßen kondensiert und fokussiert diese 360 Grad Analyse zu betrachten. Die Reifegradanalyse war ein wichtiger sozusagen Startpunkt. Das war eine relativ komprimierte Analyse inklusive Benchmarking. Wo stehen wir da? Der Marcus hat es gesagt, die Digitalisierung und das war die Vorgabe auch vom Eigentümer, hat sicherlich Effizienz-Gains zur Zielsetzung. Wir haben ja viel über Prozesse und Organisation gehört. Aber diese Effizienz-Erfolge, die durch die Digitalisierung erreicht werden sollen, sollen auch und insbesondere Einfluss haben auf die Kundenschnittstelle, weil der Kunde eine bessere Informationslage hat, wenn er sein Produkt bekommt, eine höhere Flexibilität in der Konfiguration der Produkte und so weiter. Das heißt, ein wichtiger Aspekt war die Outside-In-Orientierung stark von den Kunden, von den Marktentwicklungen, von der Wettbewerbsanalyse her kommend, um dann ein Zielbild zu entwickeln.

Zielbilder

Wir haben im Prinzip eigentlich mehrere Zielbilder entwickelt aufgrund der Heterogenität der Geschäftsbereiche und aufgrund der Vorgabe auch des Eigentümers und Top-Managements, zu sagen: “Wir wollen nicht eine Top-Down-Strategie entwickeln. Sondern wir wollen in einer, nach vorwärts gerichteten, Art und Weise Bottom-Up diese Strategien entwickeln.“ Dafür notwendig ist, dass erstmal jeder Geschäftsbereich agiert wie ein eigenständiges Unternehmen und sagt: „Was ist mein digitales Zielbild für 2024? Wo will ich mit meinem Geschäft meine Gesamtorganisation hin entwickeln?“ Und das haben wir für die drei Geschäftsbereiche gemacht. Das haben wir für alle drei Zentralbereiche gemacht. Wir haben das auch sozusagen abgeglichen die gegenseiteigenen Anforderungen, und zwar in beide Richtungen und das war ein ganz spannender Prozess und es sind sehr viele, sage ich mal, Aha-Effekte daraus entstanden und dann darauf basierend ein Gesamtzielbild-.

Um die Klammer für die Gesamtorganisation auch zu bekommen und insbesondere auch als Kommunikationstool in die Organisation auf die Frage: „Wo wollen wir denn hin mit der Digitalisierung?“ Nachdem wir das gemacht haben, konnten wir für jeden Bereich im Prinzip eine digitale Roadmap, ausgerichtet auf das Zielbild 2024, des jeweiligen Bereiches entwickeln. Und dann im Prinzip auch die Synergien zwischen diesen Roadmaps abgleichen und sagen: „In gewissen Themen haben wir eigentlich über mehrere Bereiche hinweg die gleichen Themen, die gleichen Herausforderungen, ähnliche Ansatzpunkte.“ Die Synergien wollen wir letztendlich heben und dann, und da kommt Marcus gleich nochmal drauf, haben wir parallel zu dem Strategieentwicklungsprozess auch einen Kulturveränderungsprozess gestartet im Sinne eines Digital Office, angehängt an CDO Marcus Gerke, der im Prinzip-, oder das im Prinzip, mit einem ganzen Netzwerk an internen Mitarbeitern den Gesamtprozess begleitet hat. Marcus, vielleicht kannst du da noch ein bisschen mehr Insights geben.

Strategieentwicklungs- und Kulturveränderungsprozess

Marcus Gerke: Sehr gerne. Das ist natürlich jetzt ein so ein Thema-. Das aggregierte Group Zielbild und die digitale Unternehmensvision. Ein sehr sperriges Wort, aber das war einfach wichtig. Jetzt versetzen Sie sich wieder in die Lage von Herrn Winkelmann. Herr Winkelmann hat ein Unternehmen. Er möchte natürlich gerne aus einem Guss von seinen verschiedenen Geschäftsbereichen reported werden. Er möchte das Gefühl haben, dass alle miteinander arbeiten. Er möchte gerne bewiesen haben, dass die internen Synergien gehoben werden. Deswegen ist es wichtig und hier ist die Zahl eins ganz wichtig, dass wir natürlich die Identität der einzelnen Geschäftsbereiche und der einzelnen Länder natürlich wahren. Und da braucht auch jeder sein eigenes Bild, dem er nachlaufen kann. Aber am Ende muss es klar sein, dass der Inhaber sagt: „Das, was ihr mir als gemeinsame Strategie anbietet, verstehe ich. Ihr habt euch abgestimmt, ihr habt miteinander gesprochen und das akzeptiere ich.“ Und am Ende muss es auch jemand finanzieren. Kein Digitalprojekt läuft ja einfach so durch, ohne irgendwelche Investitionen in Unterstützung oder in neue Technologien, in neue Prozesse. Das heißt, das Wort eins ist ganz wichtig. Und wenn es aggregiert ist, das Zielbild, heißt das, dass man es auch zusammengefügt hat. Also wir haben weder einen Bottom-Up- noch einen Top-Down-Ansatz gewählt.

In-The-Middle-Ansatz mit einer Vision

Eigentlich haben wir so einen In-The-Middle-Ansatz gewählt. Wir haben nämlich bei den Geschäftsbereichen und Zentralbereichen angefangen und gesagt, ihr macht euer Zielbild und haben es dann wieder verdichtet mit einer Zielrichtung von Herr Winkelmann, der auch dabei ist. Und das ist sehr wichtig in einem Mittelständer, dass der Inhaber sagt: „Das was ihr macht, verstehe ich. Ich verstehe es, ich trage es mit. “ Das ist auch ein wesentlicher Teil der Überzeugung, dass er sagt: „Ja, ich habe die Strategie verstanden, das ist mein Unternehmen, wir machen das jetzt so.“ Das ist das, was ein Inhaber in einem Unternehmen dann sagt. Und wenn er sagt, wir machen das jetzt so, dann kriegen sie auch ein gutes Teil der Unterstützung. Wenn aber dieses wir machen das jetzt so ein halbstündiger Vortrag ist aus verschiedenen Perspektiven, wie man das alles erklärt, haben Sie schon die Hälfte der Leute verloren und dann ist die Unterstützung und die Überzeugung auch gar nicht mehr so da.

Deswegen ist es ganz wichtig, eine Vision zu haben und auch Leuten, die das Unternehmen nicht kennen zu sagen: „So ticken wir, da wollen wir hin und das ist unsere Strategie. In die Richtung gehen wir.“ Wir haben natürlich diese sieben strategischen Zielbilder für die Geschäfts- und Zentralbereiche aufgesetzt. Natürlich. Ich muss meiner IT natürlich sagen, wo gehen wir hin, wo sind Abhängigkeiten zu den anderen Zielbildern, wie funktioniert das und was machen die anderen. Das ist ja auch interessant und wichtig. Und für die Motivation und auch für das Mitnehmen und die Effizienz unabdingbar, dass man auch nachgucken kann, was machen denn die anderen. Wenn ich etwas Neues vorhabe, muss man ja wissen, womit beschäftigen sich die anderen. Wenn es jetzt um einen Konfigurator geht, ist es total spannend zu gucken, macht den schon jemand und wenn ja, dann gucke ich halt da hin. Deswegen ist es ganz wichtig, diese Zielbilder für die Geschäfts- und Zentralbereiche zu haben und die auch miteinander abzustimmen.

Zentrales Digital Office

Am Ende kommen wieder Projekte raus, das ist das nächste Bild, nämlich 275 Stück. Da könnte jetzt auch 538 oder 179 stehen, wichtig ist, es sind viele Projekte. Und die müssen die Geschäftsbereiche-, und alle sieben teilnehmenden Funktionseinheiten müssen diese Projekte kennen und müssen nachgucken können: was machen denn die anderen und wie kommen wir eigentlich voran? Und 275 Projekte parallel, das dürfte auch jedem klar sein, da kommen wir auch in 2024 wahrscheinlich nicht hin. Wir werden wahrscheinlich 2027, 28 und 29 noch an Sachen arbeiten, weil aus den 275 werden sehr schnell 295 und 318 und 431. Denn das wird immer weitergehen. Das ist ja keine Einbahnstraße oder kein festgelegtes Thema, aber wir brauchen irgendeinen Punkt, und das ist für uns Menschen auch wichtig. Wir haben Projekte, ich stehe in einer Reihenfolge, ich weiß, was ich machen muss und man kann auch mal einen Haken machen und ist auch mal mit etwas fertig und kann sagen: „Das haben wir jetzt erledigt. Dieses Projekt ist durch, das haben wir verstanden, jetzt können wir uns dem nächsten zuwenden“. Ansonsten wird das ein Riesenbrei von irgendwelchen Maßnahmen, die gar nicht zusammenpassen und die dann so miteinander verlaufen. Diese 275 Projekte müssen natürlich in irgendeiner Art und Weise zusammengehalten werden und deswegen brauchen wir ein Digital Office.

Auch das ist keine neue Idee. Ein solches zentrales Office hieß schon immer irgendwie PMO oder wie auch immer man das genannt hat. Letztendlich muss es eine Einheit geben, die diese 275 Projekte im Auge hat, im Blick hat. Sie nicht unbedingt beherrscht oder durchführt, aber schon begleitet und manchmal auch enabled. Oder, wenn Leute nicht zueinander finden, diese zueinander führt. Oder auch mal eskaliert, auch das gehört dazu, aber es braucht einen Kümmerer für dieses ganze Thema, der sagt: „Wenn das unser Plan ist, wenn wir das so machen wollen, dann muss jemand sich relativ im Detail mit den Projekten auskennen und muss wissen, was da losläuft.“ Und der braucht auch eine Mannschaft, die das Ganze umsetzen kann. Und das ist bei einem Mittelständler wirklich wichtig. Der schönste Plan hilft nichts, wenn man ihn nicht umsetzen kann. Dann ist das nur ein Plan gewesen, den hängt man an die Wand und hat Schrankware erzeugt und keine Software, um im IT-Bereich zu bleiben, und davon hat noch niemand etwas gehabt. Es gibt so viele schöne Pläne, die an irgendwelche Tresen gedroschen wurden, aber die nie auf die Straße kamen und das hilft eigentlich keinem. Und deswegen braucht man eine Einheit, die dafür sorgt, dass es vorangeht. Der Kulturwandel ist ein Riesenthema, dass wir sagen müssen, wir müssen die Kultur verändern. Dazu gehört ein Einsichtsprozess, dazu gehören aber auch ganz konkrete Maßnahmen, ein ganz starker HR-Anteil, um diese Kulturen weiter zu treiben.

Dann haben wir die 154 Projekte in den Roadmaps der Zentralbereiche. Das heißt, auch die Zentralbereiche die natürlich dem Grunde nach eigentlich gar keinen eigenen Selbstzweck. Weil ohne Unternehmen keine IT. Ohne Geldfluss keinen Finanzbereich. Ohne Produktion keinen Einkauf. Das ist alles ziemlich eindeutig. Brauchen doch auch diese Zentralbereiche ihre eigenen Projekte in Abstimmung mit den Geschäftsbereichen. Es gibt Dinge, die sind bei den Geschäftsbereichen angesiedelt und werden von diesen auch getrieben. Es gibt aber auch genauso Dinge, die macht man aus sich heraus, also IT-Security zum Beispiel ist so ein Thema. Es kommt keine Anforderung aus einem Geschäftsbereich jetzt bitte mal sicherer zu werden, das ist eine Grundvoraussetzung und dafür müssen wir natürlich die entsprechenden Projekte aufsetzen, um dieses digitale Wagnis auch gehen zu können.

Menschen involvieren, Synergieeffekte nutzen

Was uns mal ganz wichtig war für ein Projekt ist, dass wir Menschen mitnehmen in dem Projekt und wir haben 103 aktive Menschen involviert. Das heißt nicht, dass wir es 103 Leuten erzählt haben, sondern wir haben mit 103 Leuten die Strategie erarbeitet, abgestimmt, umgesetzt, wir haben Projekte gemacht. Wir haben die ganz aktiv in der digitalen Umsetzung im engeren Sinne drin. Das sind nicht die Betroffenen oder Beteiligten, sondern aktive Menschen, die sagen: „Ja, ich nehme mir ein digitales Thema vor und ich vernetze mich mit meinen Kollegen und wir treiben das jetzt voran.“ Wir haben insgesamt 26 Synergieprojekte zwischen den Geschäfts- und Zentralbereichen festgestellt. Also, alle produzieren, alle beschaffen Stahl, alle haben irgendwas mit Chargen zu tun, alle haben irgendwas mit Maschinen zu tun, alle haben irgendwas mit automatisierten Produktionsprozessen zu tun, jeder bringt seine Ware zum Kunden.

Und wenn man sich diese Supply Chain mal anguckt dann wird einem sehr schnell klar, dass viele dieser Projekte gleichartig sind und dass man voneinander lernen kann. Die haben wir identifiziert und das war auch überraschend einfach. Also, in diesen Zielbildern standen sehr viele gleiche Sachen aus den Geschäftsbereichen. Die rauszufiltern war total easy, ehrlich gesagt. Und dann zu sagen, guck mal, die machen das auch, ist relativ leicht, wenn man transparent ist, und dann zu sagen: „Wir machen mal einen gemeinsamen Termin, wir erzählen uns mal gegenseitig, was wir vorhaben.“ Plötzlich spricht der Industrial Engineer aus dem DBI-Bereich mit dem Industrial Engineer aus dem Automotive Bereich und sie stellen fest, oh, wir haben doch ein sehr identisches Geschäft und außerdem ist das noch ein sehr netter Typ. Das kommt ja dann sehr schnell zu Stande und dann haben Sie sehr schnell Synergieprojekte zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen. Das fand ich relativ überraschend, dass die sehr bereit waren, miteinander zu arbeiten und auch Wissen zu teilen. Das war eigentlich ein wesentliches Thema.

Albert Brenner: Können Sie sich vorstellen, wenn man in drei sehr heterogenen Geschäftsbereichen mit unterschiedlichen Märkten, Marktmechanismen arbeitet, dann ist es, sage ich mal, nicht immer naturgegeben immer bei jedem Thema links und rechts zu schauen, was machen denn die anderen, haben die schon was, auf das ich aufsetzen kann und können wir das zusammen machen. Das macht auch nicht für jedes Thema Sinn, ist klar. Aber das sind natürlich ganz direkte, messbare Auswirkungen auf reduzierte Kosten, beschleunigte Projektdurchlaufzeiten und so weiter. Wir haben jetzt mal drei Projekte rausgezogen und-. Sorry, nein. Wir gehen zu den 103 Leuten noch.

Gremien im Digitalisierungsprojekt

Marcus Gerke: Ich glaube, wir müssen ein bisschen aufs Gas drücken, deswegen machen wir hier einfach mal schnell. Wir haben in der Struktur hier vier Gremien. Einmal das Office, darüber haben wir gerade schon gesprochen. Natürlich brauchen wir die Entscheider. Das ist das Topmanagement, und wir brauchen auch diejenigen, die lokal verantwortlich sind, die lokalen Führungskräfte. Das sind die ersten drei Dinge, die brauchen Sie eigentlich in jedem Projekt und immer. Sie brauchen einen Betroffenen, Sie brauchen den Entscheider und Sie brauchen jemand, der koordiniert. Eigentlich geht es gar nicht anders. Die Säule, die besonders ist, ist die vierte Säule.

Das Digital Excellence Team (DEX)

Das ist das DEX, das Digital Excellence Team. Wir haben uns überlegt, wie können wir Mitarbeiter aus dem Unternehmen dafür gewinnen, bei der Digitalisierung mitzumachen? Und haben aufgerufen und gesagt: „Wer Lust hat, kann mitmachen.“ Das muss gar nichts mit seinem Arbeitsplatz zu tun haben, sondern er kann sagen: „Oh, ich mache mit.“ Die Leute können testen, sie können im besten Fall und im einfachsten Fall über das reden, was sie wissen, sie können ihren Kollegen erzählen, Mensch, wir machen was für die Digitalisierung, sie können eigene Projekte übernehmen und das ist auch so passiert. Dieses Digital Excellence Team existiert. Leute sind auf freiwilliger Basis auch außerhalb der normalen Arbeitszeit dort aktiv und bringen sich ein. Wir haben es damit eigentlich geschafft, die Mitarbeiterebene zumindest anzusprechen. Auch hier, und da sind wir ganz ehrlich, ist es so, dass natürlich auch nicht von den 5.000 Leuten 4.238 mitmachen, aber wir erwischen doch diejenigen, die Lust haben etwas zu tun, die etwas machen möchten und die sich an der Veränderung des Unternehmens beteiligen möchten. Und das war eigentlich eine ganz wichtige Geschichte. Das kann man auch nur raten, irgendsoetwas zu installieren, um die Mitarbeiter direkt zu adressieren, direkt anzusprechen und sie auch machen zu lassen. Das macht uns als Menschen ja auch Spaß, wenn wir mal etwas umformen dürfen und dürfen bei irgendetwas mitmachen, etwas Neuem.

Albert Brenner: Sie können sich vorstellen, Stahlindustrie mit der Historie auch, so Formate zu sagen: „Hey, wir haben Lust bei einem Thema mitzuarbeiten“ und dann auch mit diesem Team auch ganz neue Formate in die Organisation zu transportieren. Das ist ein stückweit auch ein Lernprozess, der aber sozusagen auf der einen Seite diesen Kulturwandel, den der Marcus angesprochen hat, treibt und auf der anderen Seite natürlich die Akzeptanz von dem, was da passiert, ungemein fördert. Wir haben jetzt drei Projekte rausgenommen. Ich würde versuchen relativ knackig da durch das erste durchzugehen.

Projektbeispiele

Digital Building Industry

Wir sind im Bereich DBI, Digital Building Industry und es geht darum eine mehrstufige Betriebsprozess-. Ich verkaufe als DBI, als Reflex, im Sinne der Marktmarke an einen Wholesaler, an einen Großhandel. Der verkauft wieder an Heizungsbauer und der verkauft letztendlich ein Produkt. Da ist die Diskussion zu führen: Wer ist eigentlich der Kunde? Der Großhandel, der Heizungsbauer oder der Endkunde, der Häuslebauer? Eine spannende Diskussion. Welche digitalen, wertschöpfenden Aktivitäten und Handlungsmaßnahmen kann ich denn generieren, um jetzt all diese sozusagen Player entlang der Handelsstufen sozusagen zu agieren? Natürlich gibt es da auch strategische Diskussionen darüber hinaus, aber jetzt fokussiert auf das Thema Reflex Solution Pro. Das ist im Prinzip ein Konfigurations- und Auslegungstool, in welchem der Heizungsbauer ein bestimmtes Produkt-. Oder auch der Planer oder Architekt, der den Heizungskeller und den Warmwasserfluss im Unternehmen plant, ein digitales Tool, das ihm hilft, die, im ersten Schritt die Reflex Produkte, also die Winkelmann-spezifischen Produkte zu planen und auszulegen. Es sind natürlich Kernprodukte und Zusatzprodukte aus einer Unternehmensperspektive, um Cross- und Up-Selling auch damit zu stärken. Aus einer Heizungsbauer oder Planer Perspektive kann man sicherstellen, dass an alles gedacht wurde und das kann man natürlich jetzt auch weiterdenken und sagen: „Wenn wir jetzt da ein hoch performantes und sehr erfolgreiches Arbeitswerkzeug für den Heizungsbau und Planer geschaffen hat, wie können wir dieses Planungswerkzeug denn auch weiterentwickeln, um möglichst optimal den Arbeitsprozess der direkten Kunden von Winkelmann zu optimieren?“

Automotive

Marcus Gerke: Ein zweites Beispiel in dieser Geschichte ist, dass wir natürlich bei der Produktentwicklung-. Alle unserer Produkte stehen wieder wie üblich bei Autos. Automotive ist eben so spektakulär. Es ist so, dass wir unsere Produkte natürlich noch klassisch entwickeln können mit CAE)und so. Aber es gibt natürlich auch das Thema, dieses Produkt erstmal digital zu entwickeln und seine Eigenschaften digital so weit wie möglich auszuprobieren. Und das ist ein Thema, das wir vorantreiben wollen, dass wir aus den Kundenkonfigurationen, also was bei Reflex Solution Pro, was konfiguriert und was angefordert wurde, das in die Produktentwicklung mit einfließen zu lassen, weil da entsteht eine direkte Kundenkommunikation über das Produkt. Weil der Planer sagt ja, das brauche ich, das brauche ich und jene Situation habe ich. Dann macht es natürlich sehr viel Sinn, diese Erkenntnisse einzunehmen und das einfach mal digital zu entwickeln und voranzutreiben. Man kann damit den Kunden in den Entwicklungsprozess einbinden, wenn ich digitale Produkte habe. Nicht immer ist es einfach, einen metallenen Prototypen zu einem Kunden zu bringen und dem das zu zeigen.

Sehr viel einfacher ist es aber, wenn ich das als digitalen Zwilling habe und mit ausgewählten Kunden darüber spreche, wie findest du das? Was sollen wir daran noch machen? Gefällt dir das? Und so weiter. Das Testen geht sehr viel leichter und damit fing es eigentlich auch an. Durch die Digitalisierung wurde ich angesprochen von einem Test-Ingenieur, der gesagt hat: „Man, mich nervt das hier mit der Testerei in irgendwelchen Excellisten, können wir das nicht anders machen, das Testen?“ Und dann waren wir sehr schnell dabei, dass wir gesagt haben, wir machen die ganze Entwicklung- durchdenken wir mal neu. Was jetzt nicht heißt, dass es keine klassische Entwicklung mehr gibt, aber wir wollen eben diese digitale Produktentwicklung vorantreiben und damit auch das Testen und den ganzen Produktlebenszyklus und den Produktentwicklungszyklus deutlich beschleunigen.

Kürzere Time-to-Market

Und darum geht es am Ende, dass wir schneller werden mit den Produkten. Time-to-Market muss einfach viel zügiger sein. Und wenn man sich jetzt in diese Tests reindenkt. Man hat sehr, sehr viele Produkte, testet gleichzeitig und entwickelt sie weiter, dann wird es natürlich auch schwierig, diese ganzen Projekte gleichzeitig zu managen. Sehr schnell entstehen irgendwelche Excel- oder SharePoint-Listen, die abteilungsbezogen sind, wo Projekte aufgelistet sind und eigentlich blickt keiner mehr so richtig durch, was insgesamt das Geschehen ist. Wir hatten jetzt hier wieder die Idee und das ist diese rechte Säule, jetzt wieder auch mit Hinblick auf Herr Winkelmann, die Möglichkeit zu geben, sich selber durchs Unternehmen durchzublicken und zu sagen: „Was haben wir gerade eigentlich für Projekte?“ Und dazu war es natürlich wichtig erstmal zu definieren: was ist eigentlich ein Projekt?

Wir haben hier eine Arbeitsgruppe gebildet, die war Geschäfts- und Zentralbereichs übergreifend und haben gesagt, wir legen jetzt mal für das Unternehmen fest, was ist ein Projekt, was ist ein Status, was ist ongoing, was ist delayed, wann ist ein Projekt eigentlich fertig, wie schreiben wir eigentlich die Anforderungen auf und so weiter. Und das Ganze bringen wir in eine gemeinsame Anwendung im Intranet, die ist ja internetbasiert, sodass wir dann die Möglichkeit haben, alle Projekte aus den verschiedenen Bereichen zu klassifizieren, zu sagen, das ist ein Logistikprojekt, das ist ein Produktionsprojekt, das ist ein Finanzprojekt und so weiter. Diese Projekte auch wieder zuzuweisen auf die Zielbilder, auf die Handlungsfelder aus der Strategie und zu sagen, diesen Produktteil machen wir mit dem Projekt und sind hier so weit. Wir können natürlich dann, wenn wir die Projekte einmal zusammengefasst haben auch Verbindungen zwischen diesen Projekten herstellen und sagen: „Das ist das Projektgeschehen bei Winkelmann.“ Das ist etwas Neues, eine neue Form der Transparenz hier im Unternehmen, die wir gerade entwickeln.

Weil natürlich müssen sich dann alle gewissen Regeln unterwerfen und sagen „Ja, ich gebe meine Daten so und so ein.“ Aber auf der anderen Seite erlangen sie eine hohe Transparenz für den eigenen Bereich und man kann auch mal gucken: was haben die anderen denn gemacht. Und als Neben- und als Abfallprodukt im Rahmen einer solchen Digitalisierungsstrategie kann man auch sagen: wie weit sind wir denn mit unseren 275 plus 154 Projekten?, weil die stehen da ja auch drinnen. Die Digitalisierungsprojekte. Man kann also sagen-.

It’s a match: Projektportfolio und Zielbild

Albert Brenner: Das ist ein ganz spannender Punkt. Das Thema Projektportfolio zu matchen mit dem Zielbild, um aufzuzeigen, wenn wir den Aspekt im Zielbild erreichen wollen, bis zur definierten Timeline dann brauchen wir die und die Projekte. Das heißt umgekehrt, wenn wir das Projekt nicht machen, können wir den Teil des Zielbildes nicht adressieren. Das gibt es natürlich auch. Das muss auch gesteuert werden durch ein Portfoliomanagement. Marcus, wir sind ein bisschen über die Zeit. Ich würde jetzt auf die Abschlussfolie springen, damit du den Zuhörern, Teilnehmern sozusagen die Learnings und Empfehlungen gibst. Ganz kurz, fangen wir mit den Learnings an.

Learnings

Was wir gesehen haben, in den Diskussionen, war so der erste-. Eine Diskussion war, was hat eigentlich Leadership, Mindset und Kultur mit Digitalisierung zu tun? Das war eine spannende Diskussion. Durch die Reifegradanalyse und was die Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung sind, konnte man das ganz gut aufzeigen. Dann die Fragestellung: Was ist für uns Digitalisierung? Ist es ein Produkt? Ein System? Ist es alles? Ist es nur die Kundenschnittstelle? Das war ein zweiter Aspekt. Drittens Bottom-Up versus Top-Down. Ich sage mal, da gab es ein heterogenes Meinungsbild. Wir fanden es sehr hilfreich für die Winkelmann Gruppe und ich glaube insgesamt für mittelständische Unternehmen, diesen Bottom-Up-Prozess durchzugehen. Ich kann natürlich schnell Top-Down so eine Strategie entwickeln, aber meistens scheitert es dann an der Umsetzung und damit natürlich verbunden ist ein stückweit: Will man relativ schnell die Strategie durchprügeln, in ein bis zwei Monaten oder wollen wir einen hohen Involvierungsgrad und Detaillierungsgrad? Dann dauert es länger, aber dann ist die Umsetzung auch wahrscheinlicher und erfolgreicher. Strategie und Umsetzung: Ich kann natürlich jetzt ewig Strategie machen und dann Umsetzung. Wir haben uns eigentlich für einen parallelisierten Prozess entschieden. Es gibt die drei Workstreams: Strategie, Umsetzung und parallel auch Change und dann die Frage, auch nochmal ein ganz wichtiger Erfolgsfaktor: Was sind die (Nicht)Strukturen. Das heißt, dass Strukturen, oder Governmentsmodell das Marcus vorgestellt hat. Was ist die Aufgabe des CDO dort? Was ist die Aufgabe des CTO? In unserem Fall war die Frage schnell beantwortet, das ist die Personalunion. Das sehen wir aus unseren Aktivitäten mit vielen CDOs im Rahmen unseres CDO Circle auch, dass es da eine ganz spezifische Aufhängung und Ausstattung des CDOs bedarf, um digitale Transformation in die Unternehmen zu bringen. Marcus, vielleicht deine Empfehlung noch, was du den Hörern mitgeben möchtest.

Empfehlungen

Marcus Gerke: Sehr gerne. Was wir gemacht haben, klingt jetzt in einer Präsentation immer so super. Als hätten wir alles richtig gemacht und uns das überlegt. Vieles ist halt auch während des Projektes entstanden, weil wir manchmal vor einer Frage standen und uns gefragt haben: „Was machen wir jetzt?“ Man kommt manchmal mit dem ein oder anderen Thema nicht weiter. Man bleibt an einer Person hängen, an einer Struktur hängen, einer Kapazität hängen oder irgendwas hängen. Deswegen sind alle die Sachen, die wir gemacht haben, in einer Kommunikation passiert. Das waren immer Teamideen. Das muss man auch ganz klar so sagen.

Commitment der Führungsebene

Was wichtig ist, ist aber, dass man die Unterstützung des Eigentümers, oder der obersten Heeresleitung, wie man so schön sagt, dass man die hat. Weil, man braucht, wenn man in den Sturm geht oder es schwierig wird, braucht man die Hand im Rücken, die einen so ein bisschen stützt. Ich muss laufen können, das heißt, ich brauche die Kraft, um mich bewegen zu können, aber es ist auch gut, wenn mich einer stützt, der von hinten sanft durchschiebt. Das ist bei Mittelständern ganz ausgeprägt so. Das bekommt man nur, wenn man denjenigen, der im Mittelstand das Sagen hat auch wirklich überzeugt und der wirklich überzeugt davon ist und sagt: „Ja, wir machen das jetzt so, das möchte ich gerne haben.“ Ohne dieses Commitment braucht man gar nicht zu beginnen. Dann kann man sogar Piloten zeigen und wie das geht. Das erste, was man erreichen muss, ist die Offenheit des Inhabers für die Digitalisierung. Die kann man natürlich auch erreichen- die kann erreicht werden, wenn der Markt runtergeht, indem Kunden das fordern, oder wie auch immer, aber diese Überzeugung muss da sein. Die muss jetzt nicht unbedingt ein Projektteam haben, aber er muss eben wissen: Wir gehen in die Digitalisierung und das ist mehr als nur Technik. Wir machen nicht Office 365 oder Microsoft 365 und dann ist alles toll digital, sondern er muss wissen: Wir verändern jetzt das Unternehmen. Wir teilen die Aufbauorganisation und das Geschäft. So eine grundlegende Entscheidung muss mitgetragen werden von denjenigen, die wirklich die Verantwortung und die Entscheidungsbefugnis in sich tragen.

Zentrale Steuerung

Dann braucht man, das klingt immer ein bisschen zentralistisch, aber man braucht schon irgendwie eine zentrale Steuerung. Das ist in unserem Fall die IT, aber das kann auch ein eigenes Office sein oder woanders liegen. Es hängt eigentlich eher daran, wie das Unternehmen so geprägt ist und wer denn jetzt diese zentrale Gestalt ist, oder diese zentrale Organisation ist, die sich mit dem Thema Digitalisierung befasst, weil man muss natürlich, und das haben wir immer wieder betont, die ganzen verschiedenen Menschen dieser Organisation, diese Organisationseinheiten, zusammenbringen und dazu muss man kommunizieren und sich mit ihnen treffen. Man braucht einen in der Mitte, der so den Überblick hat, und sagt: „Was die da gemacht haben, brauchen die dort vorne auch. Und die dahinten, denen müssen wir das noch erzählen.“ Das muss man irgendwie machen, die Menschen zusammenzubringen und das geht halt eigentlich nur mit einer zentralen Steuerung oder Kapazität und die braucht auch ein wenig Power, die braucht Kapa. Das geht nicht nebenbei fünf Minuten am Tag, sondern man muss sich wirklich damit beschäftigen.

Balance

Dann ist es ganz wichtig, dass man nicht nur auf die Taube auf dem Dach schielt, sondern sagt: „Wir machen ja schon was. Wir haben ja schon digitale Erfolge.“ Das was der Albert vorgestellt hat, das Reflex Solution Pro, das gibt es schon. Das ist schon da. Das ist ganz ganz klar eine digitale- ein digitales Produkt, ein digitales Projekt, Teil einer digitalen Strategie und das gibt es schon. Also wir warten nicht mit der Umsetzung, bis wir eine noch so tolle Strategie fertig haben. Um in Fußballer Sprache zu bleiben: Wenn wir so lange in der Kabine sind, bis wir die perfekte Aufstellung haben, hat der Gegner uns schon drei Stücke in den Draht gedrückt. Damit kann keiner etwas anfangen. Sondern, Sie müssen auf den Platz gehen, Fußball spielen und Sie müssen dabei überlegen, was machen wir jetzt. Natürlich haben Sie irgendwo noch einen Chefstrategen auf der Tribüne sitzen, der sich überlegt, was machen wir denn morgen anders? Weil so eine Saison ist lang. Es sind mehr als nur ein Spiel. Es sind ganz viele verschiedene Projekte, verschiedene Tätigkeiten, die man miteinander machen muss. Und deswegen ist es wichtig, ein langfristiges Ziel zu haben, aber auch zu sagen: „Wir machen jetzt schon was. Das wirkt jetzt schon. Wir tun diese Dinge bereits.“

Mitarbeiter-Involvement und -Kommunikation

Wichtig ist es auch, die Leute mitzunehmen und zu kommunizieren. Das ist, finde ich, überhaupt der Schlüssel. Und das ist schwierig genug. Sie haben bei 5.000 Leuten immer Leute, die sagen: „Ich weiß von nichts, mir hat das keiner erzählt, mein Chef hat es mir nicht erzählt.“ Deswegen darf man auch nicht müde werden, immer wieder zu reden, immer wieder zu kommunizieren, immer wieder auf die Leute zuzugehen auf verschiedene Arten und Weisen. Und man muss eben auch damit rechnen, dass die ein oder andere Aktivität, die der Albert auch genannt hat, also neue Formate in der Kommunikation, dass die auch mal nicht funktioniert und dass die Organisation sie nicht annimmt oder auf andere Art und Weise annimmt. Wir machen zum Beispiel ein sogenanntes Collaboration Kaffee. Da kann man sich am Morgen reinwählen und dann wird zu interessanten Themen etwas erzählt zwischen 8:30 Uhr und 9:00 Uhr. Das ist enttäuschend, wenn dann nur 15, 18, 20 Leute drin sind. Wenn man aber hinterher feststellt, dass es sich in den nächsten zwei Wochen mehrere 100 Leute angeguckt haben, weil es aufgezeichnet wurde, dann ist das Ziel erreicht. Dann ist man im ersten Moment enttäuscht, weil man denkt, och Mist, guckt ja keiner, das Format zündet nicht. Und hinterher schauen sich das doch noch Leute an. Und da muss man einfach Mut haben, immer neue Wege zu gehen und immer wieder zu kommunizieren und auch zu sagen: „Wir machen gerade einen Plan, wir sind noch nicht so weit und wir setzen es um, um da für Transparenz zu sorgen.“

Zu sagen: „Ja wir gehen in die Richtung, wir machen dieses Projekt, wir haben diese Festlegung getroffen, wir haben das erreicht.“, und auch mal zu sagen: „An der Stelle haben wir etwas zurückgestellt. Es war zwar eine gute Idee, aber es hat so gar nicht funktioniert. Wir haben es jetzt immer wieder probiert und beenden das Thema auch mal.“ Das ist die Kommunikation, die eigentlich eine Organisation erwartet, dass man offen, nachvollziehbar und freundlich kommuniziert und mitnehmend kommuniziert und auch einlädt, mitzumachen. Das ist für uns ein wesentlicher Erfolgsfaktor und wir haben ja gerade erst begonnen. Wir haben noch ein paar Jahre vor uns. Ich bin sehr gespannt, wie es uns gelingen wird, die Winkelmann Gruppe auf diesem Weg wirklich weiterzuschieben.

Albert Brenner: Vielen Dank, Marcus, für die Insights und die Erklärungen. Ich glaube, es ist immer signifikant besser, wenn der Berater das Unternehmen präsentiert und auch da kann man als Externer nicht solche tiefen Einblicke geben. Ich hoffe, allen hat es Spaß gemacht. Ich sehe, noch sehr viele sind dabei, fast alle. Von dem her super, danke, dass Sie dabei waren und vielen, vielen lieben Dank, Marcus, für die Erklärungen und die Einsicht in die Winkelmann Group und den digitalen Transformationsprozess. Dann würde ich, Angela, an dich übergeben.

Q&A

Angela Meyer: Genau, also es kamen auch zahlreiche Fragen rein. Wir sind zwar schon drüber, aber es sind auch noch ein paar Teilnehmer da, deshalb würde ich jetzt ein paar Fragen vorlesen. Und zwar die erste geht auf eure Reifegradanalyse zurück. Und zwar möchte hier jemand wissen:

Wie wird der Reifegradscore in Ihrem Modell berechnet?

Albert Brenner: Soll ich Marcus? Oder-. KPI und Metriken basiertes Modell in unterschiedlichen Ebenen. Das heißt, wir analysieren dort bestimmte Dimensionen des Unternehmens. Idealerweise, weitestgehend auch datenorientiert in einigen Aspekten der Kultur. Wenn man Kultur in Daten beschreibt, dann hat man ein Scoringmodell aus dem Benchmarking heraus. Das Modell funktioniert so, dass ich auf der untersten Ebene sehr breit bin und immer wieder entlang der Analysedimensionen, die der Marcus erklärt hat, das hochaggregiert wird über ein Scoringmodell, sodass ich sagen kann, was ist eigentlich meine Prozessexzellenz, was ist meine Prozessefficiency? Was ist der digitale Reifegrad der Prozesse? Und aus den einzelnen Dimensionen dann wiederum hochaggregiert, bis ich letztendlich einen sehr hochaggregierten Readinessscore habe von dem Unternehmen, das ich dann auf dieser Ebene benchmarken kann. Das war der Wert, den wir in der Folie gesehen haben. Viel spannender ist es natürlich, die tieferliegenden Dimensionen anzuschauen und zu sagen, wenn wir hier sind und der beste Markt ist da vorne: Was macht der konkret anders? Da haben wir seit vielen Jahren diesen Datenpool aufgebaut. Wir haben analysiert und auf Branchen und Kundengrößen aggregiert.

Marcus Gerke: Am Ende ist es ja auch ein Durchschnitt der unterliegenden Themen. Spannender als die reine Zahl 3,7 fand ich viel eher, wie die Dimensionen im Unternehmen ausgeprägt sind. Also, die einzelnen-. Und wie ist das auch in Nebenbereichen ausgeprägt. Bei euch ist es etwas höher als bei uns: Was ist dann der Unterschied? Mit dem Umgang mit den Zahlen lernt man dann und durch das Verdichten der einzelnen Themen kommt eine Zahl raus, die man eigentlich ganz gut annehmen kann.

Angela Meyer: Gut, dann noch eine Frage.

Es gab einen Slide mit sehr vielen Zahlen und mit euren Anzahlen von Projekten und hier fragt jemand, ob die 275 Projekte bei Winkelmann final priorisiert waren oder ob es auch Back Lock Themen waren?

Marcus Gerke: Das ist klar, wenn man irgendwann in eine Organisation hineingeht und sagt, wir wollen ein Zielbild, dann kommt natürlich viel hoch von einzelnen Organisationsbereichen, was sie immer schon mal machen wollten. Das ist klar. Und das heißt, da kommt viel Back Lock rein, da kommt rein, das müssen wir noch tun, und wenn wir das noch tun, können wir jenes nicht tun und da ist natürlich ganz wichtig, eine solche Liste auch zu diskutieren, mit den Verantwortlichen zu diskutieren und sagen: „Machen wir das, oder lassen wir so eine Idee wirklich mal sterben?“. Es gibt ja manchmal so Produktideen, die kommen alle zwei Jahre wieder hoch für irgendwelche digitalen Themen. Und ja, da war Back Lock dabei. Die sind nicht alle neu entstanden. Das sind nicht alles neue Ideen. Um Gottes Willen. Sondern wir haben auch im Rahmen der Strategie sehr viel von vorhandenem Wissen, oder das allermeiste eigentlich, auch kanalisiert und neu zusammengefasst. Ich stelle mich nie im Leben dahin und sage, “das ist alles jetzt aus dem Digital Office gemacht und wir sagen euch jetzt, wie es geht”, ganz im Gegenteil. Involvieren und Mitnehmen heißt ja, das Wissen aus der Organisation mitnehmen. Und das drückt sich natürlich in dieser Liste aus. Aber Priorisieren heißt auch, das machen wir und das machen wir nicht. Dieser Abwägungsprozess ist wichtig. Eine endlos lange Liste von Sachen zu machen, die man immer schonmal machen wollte, das hat mit Strategie nichts zu tun. Das ist wunschvolles Denken.

Albert Brenner: Und das sind in der Summe Geschäftsbereiche, Zentralbereiche, rund 314 Projekte, die alle in dieser Transformationsroadmap drinnen sind. Das heißt, das sind alles Komponenten und einzelne Schritte in Richtung der Zielbilder.

Angela Meyer: Es kam noch eine Frage zur Agilität.

Agil sein ist ja der Schlüssel zum Erfolg und wo seht ihr da die Rolle des Process-Owners oder der Process-Experts? Denn Agilität bringt ja immer neue Rollen mit sich.

Albert Brenner: Marcus, möchtest du das beantworten oder soll ich?

Marcus Gerke: Versuch du es mal, dann kann ich noch ein bisschen denken.

Albert Brenner: Agilität beschränkt sich jetzt in dem Ductus nicht nur auf die Prozesse, sondern den gesamten Strategieprozess. Das heißt, dass wir einen Strategieprozess haben, aber parallel auch die Umsetzung und das Change-Thema. Zweitens haben wir in unserem Vorgehen auch-. Also, agil ist ein Adjektiv und ein feststehender Begriff in der Entwicklung von Prozessen und Software. Diese Meteorologie in die Organisation zu bringen, das heißt, wie entwickle ich Systeme und bringe sie in die Organisation? Oder, wie entwickle ich diese SAP über ein agiles Vorgehen, über eine agile Softwareentwicklung, customer-centric? Das war ein zweiter Aspekt. Der dritte Aspekt ist in dem Sinne eine Kulturdimension. Ich sage mal, diese DNA in der Kultur zu erzeugen, das mache ich nicht. Ich kann viele Maßnahmen ergreifen, um Menschen ein agileres Verhalten zu vermitteln. Marcus hat gesagt, eine Fehlerkultur ist da ein Thema, oder wie wir es auch gesagt haben Lernkultur, und das waren so die drei Dimensionen aus meiner Sicht.

Marcus Gerke: Ich habe das mit der Agilität auch noch so verstanden. Das war eigentlich in der Folie gar nicht meteorologisch gemeint. Wir probieren auch mal Projekte aus mit agilen Projektmethoden und dann haben wir auch den Process-Owner und die ganzen Dinge, die wir da brauchen. Wenn wir ein Unternehmen insgesamt an einigen Stellen aufwecken wollen und agiler machen wollen, heißt das, dass sich die Rolle des einzelnen in seinem Prozess verändert. Ich verstehe die Frage so. Wir verlangen von den Mitarbeitern der Organisation, wenn wir es agil machen, ein stückweit ein anderes Verhalten und damit eine Rollenänderung. Da muss man aufpassen, dass man jetzt nicht eine institutionelle Hochbauarchitektur betreibt und ganz viele Rollen nebeneinandersetzt. Das macht es ja nicht agiler. Wenn ich eine Funktion habe, die auf eine gewisse Art und Weise funktioniert, und die kriegen einen agilen Inspektor daneben, der die dann agil machen soll, dann ist das sicherlich nicht so gut, wie mit ihnen zu sprechen, wie die aus ihrem eigenen Bereich eine höhere Agilität erreichen sollen. Das ist die schwierige Aufgabe. Einen Aufpasser hinzusetzen ist etwas sehr Einfaches, aber mit den Leuten zu sprechen und zu sagen, wir verändern euer Rollendenken, damit ihr agiler agieren könnt, dann verlangen wir von den Mitarbeitern eine ganze Menge. Das Einüben von neuen Rollen von fast allen. Von Führungskräften loszulassen und von Mitarbeitern Verantwortung zu tragen. Wie Albert das gesagt hat, Fehler zuzulassen und so weiter. Das ist eine heiße Geschichte. In Projekten ist die agile Meteorologie eine gute Sache, die wir auch in einigen größeren Projekten mit Erfolg und gerne praktizieren. Auch das ist superspannend, denn auch da muss sich jeder Projektbeteiligte plötzlich anders verhalten als vorher. Es ist ein Change und wir verlangen von allen Mitarbeitern, dadurch dass wir das tun, dass wir ihre Rolle im täglichen Alltag verändern.

Angela Meyer: Der Teilnehmer hat zugestimmt und bedankt sich für die Antwort.

Eine letzte Frage kam noch rein zu den KPIs, ob es Kennzahlen zu Kosten gibt. Also, zum Beispiel zu Budgetplanung bei Winkelmann. Gibt es da irgendwelche Faustregeln zu den Kosten von Mitarbeitern und so weiter?

Albert Brenner: Der ganze Prozess und das ist das Schöne, hat 7,28 Euro gekostet.

Marcus Gerke: Das ist so eine Berater-Antwort. Man weiß nicht, was er mit Prozess meint, was die Zeiteinheit ist und so weiter, aber erstmal eine gute Antwort. Das ist für den Kunden gut, dann kann der erstmal ein bisschen nachdenken.

Albert Brenner: Das war nicht respektierlich gemeint, sondern ein rhetorischer Kniff an den Marcus.

Marcus Gerke: Natürlich haben wir Kosten KPIs. Natürlich kennen wir unseren Kostenprobensatz, wie sie da sein müssen und so weiter. Das ist alles an KPIs da. Die Herausforderung ist es, finde ich, große KPIs zu kriegen, die einfach nachzuvollziehen sind. Also jetzt 500 KPIs zu finden, ist auch wieder eine relativ einfache Geschichte, aber sich in einer Unternehmungsgruppe auf zehn zu einigen, die erstmal das wesentliche Geschäft ausdrücken, das ist sehr spannend. Ein Beispiel aus meiner Airline Vergangenheit: Wir haben jeden Morgen eine SMS bekommen, wo drinstand, wie viele Flüge waren gestern, wie viele waren geplant? Damit konnte man sehen, ist alles durchgeführt worden, wie es war. Wie viele Passagiere gab es gestern? Wie viele sind heute? Dann konnte man das sehen. Und das dritte war die Pünktlichkeitsquote. Damit hatte man mit drei KPIs, die alle akzeptiert hatten, morgens erstmal ein Bild, wie war denn der Tag gestern und wie wird er heute. Das ging sehr gut. Das ist die Kunst, solche Dinge zu erzeugen. Das ist damals bei Eurowings und Germanwings zufällig entstanden, weil wir da ein Problem hatten und dann ist das so entstanden. Die Kosten KPIs gibt es auch und es gibt Kostengrenzen gerade bei der Materialquote. Wir verarbeiten viel Stahl und der Stahlpreis ist eine exzellente Kostenquote, wo wir aufpassen müssen, jetzt geht der Stahlpreis hoch. Und wir haben diese Kostenquoten, auch Personalkosten gibt es. In der Digitalisierung haben wir noch keine Digitalisierungs-Quote oder -Kennzahl erarbeitet. Das wird sich jetzt-. Das wäre für mich so ein Thema. Eine Umsetzungsgeschwindigkeit, das müssen wir eigentlich mal hinsetzen. Wenn wir sagen, wir teilen die 275 und 154 Projekte auf vier Jahre auf, dann kann man sagen, wir brauchen eine Zahl, die wir uns in der Zeiteinheit nach vorne bewegen. Es wäre schon cool so eine Zahl zu haben: “Jo, jetzt sind wir auf Kurs.”

Albert Brenner: Wir arbeiten ja viel mit CDOs. Da ist immer die Frage: Was ist denn der ROI für Digitalisierung bei euch und das ist echt eine schwierige Frage, die kaum seriös zu beantworten ist. Ich kann auch auf einer tieferen Ebene durchaus mittige KPIs entwickeln. Eine Reifegradanalyse ist ideal eine Ist-Analyse, die zeigt, wo ich heute stehe. Jetzt laufe ich einige Schritte in ein paar Zeiteinheiten, kann ich diese Erhebung kodensiert, reduziert wiederum machen, um dann zu sehen, wie sich unser Reifegrad in den einzelnen Dimensionen entwickelt hat. Wenn ich immer eine Benchmark-Analyse machen muss, dann wird es komplizierter. Das kann man bei einer längeren Zeitfrist noch dazu tun, aber das ist ein Weg, um von der granularen Digitalisierungsebene bis hin zum High-Score Digitalisierungsreifegrad das zu beschreiben. Natürlich zahlen einige Projekte auf Prozesseffizienzen zu oder da kann ich Prozesskosten rechnen auf mehr Umsatz, weil die Konfiguration und Auslegung der Produkte besser funktioniert. Ich habe mehr Order Entry, das heißt, aus den einzelnen Projekten habe ich viele Möglichkeiten, das zu messen.

Marcus Gerke: Ich weiß aber nie, ob es nicht auch so gekommen wäre, oder wegen der Digitalisierung. Deswegen ist ein KPI immer so eine Geschichte. Am Ende gibt es einen Trend und wenn der in die richtige Richtung geht, dann waren die Maßnahmen auch immer die richtigen. Oder man hat Glück gehabt. Der KPI muss immer auch gedeutet werden.

Angela Meyer: Dann würde ich jetzt die Fragerunde beenden und alle weiteren offenen Fragen können wir gerne im Nachgang beantworten. Ich würde jetzt euch noch kurz aufmerksam machen auf unsere weiteren Webinare. Wir haben jede Woche ein Webinar mit Kunden und auch unseren Partnern und die findet ihr alle auf unserer diva-e Website. Dann danke ich euch jetzt vielmals, Albert und Marcus, für die vielen Inputs zur digitalen Transformation bei Winkelmann und sage Danke und bis zum nächsten Mal.

Marcus Gerke: Tschüss.

Alber Brenner: Vielen Dank, Tschüss.

Angela Meyer: Ciao.