On-Demand Webinar: Direct-to-Consumer

Das erfahren Sie im Webinar:

• Digitales Such- und Einkaufsverhalten von Konsumenten und der Rückgang der Markenbindung führt zu einer weiter zunehmenden Marktmacht der Internetgiganten wie bspw. Google, Amazon, Facebook, Apple & Co. ("GAFA-Welt"). Um dieser Bewegung etwas entgegen zu setzen, entwickeln immer mehr Konsumgüterhersteller und Markenartikler DIRECT-TO-CONSUMER (D2C) Ansätze - mit dem Ziel, direkte Dialogmöglichkeiten zu schaffen, Daten und Erkenntnisse über Kunden zu sammeln und damit nachhaltige und direkte Kundenbeziehungen zu entwickeln.

• Neben konkreten Vorgehensmöglichkeiten und Best Practice Beispielen zeigen wir, für welche Branchen der D2C-Ansatz relevant ist; wie Unternehmen D2C für sich nutzen können, welche Rolle Customer Experience Plattformen, digitale Ecosysteme und Loyalisierungsschemata spielen können und welche Handlungsfelder adressiert werden müssen, um D2C erfolgreich in Unternehmen zu etablieren.

Transkript zum Webinar: Direct-to-Consumer

Angela Meyer: Herzlich willkommen zu unserem heutigen diva-e Webinar: Direct-to-Consumer. Unsere diva-e Experten geben konkrete Tipps, wie Sie dank direkter Kundenbeziehungen die Profitabilität erhöhen und Ihre Zukunft neben Internetgiganten, wie zum Google, Amazon, Facebook und Co. langfristig sichern. Dabei zeigen unsere Experten Albert Brenner und Benjamin Pabst von Ohain von unserem diva-e Strategy-Team für welche Branchen der D2C-Ansatz relevant ist, wie Unternehmen D2C für sich nutzen können und wie Sie diesen Ansatz auch erfolgreich in Ihrem Unternehmen etablieren.
Mein Name ist Angela Meyer und ich bin im diva-e Marketing-Team tätig und betreue Webinare und Events und bin heute Ihre Moderatorin. Albert und Ben, gerne noch ein paar Worte zu euch.

Vorstellung Albert Brenner & Benjamin Pabst von Ohain

Albert Brenner: Gerne. Ich bin Albert Brenner und freue mich, dass Sie alle sich heute Nachmittag eingewählt haben. In Corona-Zeiten sitzen wir ja alle irgendwie gefühlt seit Wochen im Homeoffice und dann ist so ein Webinar eine ganz gute Abwechslung. Gleichzeitig ist unser Ziel, Ihnen heute Nachmittag in einer knappen Stunde einige interessante Insights zum Thema Direct-to-Consumer zu geben. Mein Name Albert Brenner, bin einer der Mitgründer von diva-e, verantworte den Bereich Strategieberatung und Daten. Internet beschäftigt mich schon viele, viele Jahre. Während dem Studium 1996 habe ich eine Internetagentur gegründet, habe das Glück gehabt verschiedene digitale Geschäftsmodelle mit zu begleiten. Der erste Businessplan von Check24 kommt aus meiner Feder. Maxdome für die Kirch-Gruppe habe ich mit aufgebaut. Sowie verschiedene Beratungsmandate bei mittleren und großen Unternehmen gehabt über die Jahre. War auch selber mal bei einem amerikanischen Tech-Konzern als CMO und General Manager verantwortlich für die Region DACH und Benelux. Und jetzt die diva-e mit aufgebaut und freue mich, Ihnen heute zum Thema Direct-to-Consumer unsere Perspektive geben zu können. Benjamin.

Benjamin Pabst von Ohain: Hallo. Danke, Albert. Benjamin Pabst von Ohain mein Name. Ich bin Strategieberater unter Albert und meine großen Themen sind digitale Transformation aus Sicht von Führung und digitale Strategien zu entwickeln. Ich bin auch in der Wissenschaft tätig gewesen und forsche eben genau zu diesen Forschungsgebieten und kann das Wissen, was aus der Forschung generiert worden ist jetzt nun optimaler auch bei diva-e und Kunden einbringen und freue mich auf jeden Fall auf die Seminarfragen im Anschluss.

Angela Meyer: Sehr schön. Dann starten wir jetzt mit eurer Präsentation zu dem Thema D2C-Ansatz. Albert, ich übergebe an Dich.

Direct-to-Consumer- die direkten Endkundenbeziehungen

Albert Brenner: Vielen Dank. Ich hoffe Sie können jetzt meinen Bildschirm gut sehen und den Text auch gut lesen. Falls nicht, bitte kurze Rückinfo. Was haben wir heute vorbereitet? Wir würden gerne vom Markt her kommen, Direct-to-Consumer, direkte Endkundenbeziehungen aufzubauen. Wo kommt es her? Was sozusagen treibt uns dort hin? Welche Marktmechanismen und welche Kundenerwartungen sind da Grundlage für diese Entwicklung? Wir würden dann gerne ganz kurz erzählen: Was ist denn Direct-to-Consumer als Ansatz? Und dann insbesondere ein paar Beispiele Ihnen präsentieren von Unternehmen, die erfolgreich Direct-to-Consumer-Ansätze verfolgen. Wir haben da bewusst auch sozusagen aus verschiedenen Branchen Unternehmen ausgewählt. Und dann im letzten Teil würden wir Ihnen gerne aufzeigen, wie man jetzt für sich so ein Direct-to-Consumer-Ansatz entwickeln kann. Wir haben aus vielen hundert Unternehmen, die wir analysiert haben, verschiedenste sozusagen Stoßrichtungen und Ansatzpunkte von Direct-to-Consumer abgeleitet und dort im Prinzip so eine Art Direct-to-Consumer Value Chain entwickelt. Erfolgskriterien, Herausforderungen und letztendlich: Wie schaut ein mögliches Vorgehensmodell aus, um Direct-to-Consumer-Ansatz zu entwickeln? So weit die Agenda und Ben, ich würde gerne an dich übergeben, dass du uns sozusagen von der Marktseite erzählst, wo das ganze herkommt.

Die Kundenbeziehung im Wandel

Benjamin Pabst von Ohain: Wir würden ganz gern mit einem gewissen Aufhänger anfangen, das heißt erstmal darzustellen: Wo liegt das Problem und warum gibt es überhaupt diesen D2C-Ansatz? Dazu steht im Vordergrund, dass die Kundenbindung weltweit im Wandel ist – vor allem in negativer Sicht.

Das heißt, man kann heutzutage nur noch von acht Prozent loyaler Kunden ausgehen, das heißt die, die schon immer die gleiche Marke gekauft haben und auch überzeugt dies in Zukunft tun werden. Es sieht ein bisschen besser aus, wenn man sich überlegt, dass 27 Prozent nach wie vor die gleichen Marken kaufen. Allerdings nur aus Gewohnheit oder Faulheit, das heißt, dieser Wechselgedanke ist immer noch im Hinterkopf und muss man auch bewusst adressieren.

Was wir auch wissen, ist, dass 42 Prozent der Verbraucher sehr experimentierfreudig bei FMCG-Marken sind. Das heißt, die Substitution von dem einen Haarshampoo zu dem nächsten ist sehr, sehr stark gegeben. Es sieht nicht sonderlich viel anders aus, wenn man Befragte dieser Panelstudie anschaut, was die generelle Tendenz zu neuen Produkten angeht. 46 Prozent sagen von sich aus, dass sie heute wesentlich offener sind für neue Produkte als vor fünf Jahren. Und 26 Prozent würden dann abwandern, wenn die aufgrund einer Empfehlung oder einem Erfahrungsbericht eine neue Marke auswählen, weil sie diese beispielsweise von einem Freund empfohlen bekommen haben.

Was kann man denn zusammenfassend sagen? Warum wechseln denn so viele Kunden? In erster Linie ist es natürlich das Preis-Leistungs-Verhältnis, da sind Sie als Unternehmen natürlich in erster Linie angestellt, das zu sichern. Allerdings ist die Gestaltung des Einkaufsprozesses und eben dieses Erlebnis, was der Kunde währenddessen hat extrem wichtig und mittlerweile auch kaufentscheidend. Im Zuge dessen haben wir gesehen, dass die klassischen Wege der Marktentwicklung und die klassische Loyalitätsmechaniken nicht mehr so funktionieren, wie sie es seit Jahrzehnten eigentlich tun.

Was wir wissen, ist, dass circa 80 bis 90 Prozent der Werbebudgets von großen Unternehmen für die Neukundengewinnung eigentlich bereitgestellt werden, obwohl bekanntermaßen nur 75 Prozent dieser Neukäufer nur ein einziges Mal kaufen. Das heißt diese Retention Costs sind extrem hoch, viele Unternehmen buttern sehr viel Geld in eben diese Gewinnung ein, ohne Langzeiteffekte davon mitnehmen zu können. Und das schlägt sich natürlich in den Werbebudgets von Unternehmen nieder. Das heißt, während viele Werbebudgets rückläufig sind, werden die bei digitalem Marketing bis zu zweieinhalb höher eingestuft als in klassische Kanäle. Das heißt, wir sehen einen gewissen Shift, um eben dieser Kundenbindung irgendwie entgegenzuwirken. Und wie dieser Shift aussieht und welche Auswirkungen hat, dazu kommen wir noch.

Digitalisierung verändert das Kundenerlebnis

In der Digitalisierung hat sich natürlich das Kundenerlebnis extrem geändert. Das heißt, die Digitalisierung wirkt sich in gewisser Weise auch auf die Art und Weise, wie die Verbraucher mit Ihren Marken interagieren und letztendlich, wie sie bei Ihnen kaufen. Der „Immer-Online-Kunde“, erwartet natürlich ein gewisses persönliches Engagement und eine gewisse Interaktion mit verschiedenen Touchpoints und das eigentlich zu jeder Zeit. Gleichzeitig möchte dieser Kunde auch Echtzeitzugriff auf alle Produkte und Dienstleistungen, die ich als FMGC-Marke überhaupt rüberbringen kann. Und diese Marken müssen sich natürlich darüber bewusst sein, wie diese Kundenbedürfnisse, Präferenzen natürlich sich stetig ändern und ich muss als FMGC-Marke natürlich darauf eingehen können, was der Kunde nach wie vor erwartet.

Gleichzeitig erwartet dieser Kunde auch, dass ich relevante Inhalte um das Produkt letztendlich herum zu jeder Zeit und eigentlich zu jedem Ort rüberbringen kann. Das heißt, ich bin mir nicht nur in meinem Produkt im Klaren, sondern im ganzen System, wo das eingebettet ist. Hinzu kommt die sogenannte GAFA-Welt, das ist ein Anagramm für Google, Apple, Facebook und Amazon - was wir wissen, ist, dass die natürlich eine extreme Marktmacht aufgebaut haben. Es führt kein Weg mehr daran vorbei. Und die schaffen natürlich über bestimmte Gestaltungsprozesse, den Consumer Lock-in nach wie vor immer stärker mit einzubinden und diese Marktstellung weiter auszubauen. Das heißt, ich habe als Marke zunehmend weniger Einfluss, meine Konsumenten für mich heranziehen zu können.

Was dem aber irgendwie entgegenspricht, ist, dass 88 Prozent der Verbraucher es sogar bevorzugen, von einer Marke direkt zu verkaufen. Das heißt, obwohl sich diese GAFA-Welt sich immer vergrößert und immer stärker wird, wollen das die Kunden möglicherweise gar nicht, sondern sind eigentlich interessiert, die Produkte direkt beim Hersteller zu beziehen. Warum ist das wichtig? Naja, der eine Leitspruch, den wir uns rausgesucht haben, ist: “People are simply too busy for a bad shopping experience.” Und das fasst es eigentlich ganz gut zusammen. Denn eine höhere Markenbindung resultiert bekanntermaßen in einer größeren Kaufbereitschaft, demnach natürlich mehr Umsätze. Und Verbraucher sind aber bis 16 Prozent einen Preisaufschlag hinzunehmen, wenn eben diese Produkte in Dienstleistungen das Erlebnis bieten, die der Kunde sich wünscht.

Gar 65 Prozent der amerikanischen Verbraucher halten eben dieses positive Markenerlebnis wesentlich wichtiger und einflussreicher als die Werbung, die dahinter steht. Das heißt, 63 Prozent würden sogar sagen, dass diese Informationen, die ich dann während diesem Prozess haben kann, würde ich sogar bereit sein zu zahlen, wenn ich eben diese großartige Erfahrung habe. Dieses Einkaufserlebnis steht demnach extrem im Vordergrund. Das Ganze möchten wir ein bisschen zusammenfassen, das heißt, die Problematik ein bisschen darstellen, wo auch die Reise hingeht.

Und eine erste Einleitung zu unserer Lösung beziehungsweise zu der Lösung zu diesem Dilemma also: Wie kann ich diesem Loyalitätsschwinden irgendwie entgegenwirken? Und dazu dient der Direct-to-Consumer-Ansatz, auf den Albert gleich nochmal eingehen wird. Er adressiert nämlich diese zunehmenden Gefahren der rückläufigen Markenloyalität und eben dieser Verlust, den die Gafa-Welt provoziert. Gleichzeitig habe ich, wenn ich diesen Ansatz fahre, die Möglichkeit, durch die Nutzung dieser digitalen Kanäle und Plattformen direkte Kundenverbindungen überhaupt aufzubauen und nachhaltig zu pflegen. Und was das bedeutet und was es im Kern aussagt, dazu gerne an dich, Albert.

Der Direct-to-Consumer Ansatz

Albert Brenner: Vielen Dank, Ben. Das war die Markttrends, einige Zahlen werden Sie kennen. Hier vielleicht nochmal zusammengefasst, in welchem sozusagen Kanal wir uns befinden. Und Direct-to-Consumer versuchen wir jetzt in dem ersten Ansatz kurz zu erklären. Wir kennen sozusagen den klassischen Ansatz: Ich produziere Consumer Goods, verkaufe diese Consumer Goods über die traditionellen Vertriebskanäle, entweder an Key-Account, wo ich dann an Edeka oder an andere großen Retailer direkt verkaufe. Oder an die kleineren Handelsstrukturen über dann mehrstufigen Vertriebskanal und versuche das Produkt in Richtung der Endkunden zu platzieren.

Dafür habe ich Markenkommunikation, habe Produktkommunikation und das war sozusagen das Modell. Das ist nach wie vor das Modell, das auch nach wie vor ein nicht unerfolgreiches Modell, allerdings sagen wir jetzt an der Stelle nicht, dass sich jetzt sozusagen die Mechanik komplett umgedreht hat. Aber dieses Modell hat zunehmend Herausforderungen, wie wir jetzt gerade von Ben gehört haben, zum einen. Zum anderen geben sich eben durch die richtige Gestaltung der digitalen Customer Journey und der digitalen Touchpoints zum Endkunden hin Möglichkeiten, den gerade eben genannten Herausforderungen und den genannten Trends sozusagen entgegenzuwirken. Und das kann im Targeting sein à la gezielte Kommunikation, das sind jetzt Themen, die wir sozusagen alle wahrscheinlich schon mehr oder weniger gut kennen. Das sind Ansätze, die wir aus dem Customer Relationship uns entlehnen. Das heißt, möglichst früh sozusagen einen direkten Kontakt zum Kunden oder zu einem potentiellen Interessenten aufzunehmen und ihn dann sozusagen direkt zu adressieren. Sei es in der Awareness/Consideration-Phase am Anfang, sei es aber auch dann während des Kaufprozesses und Post-Sales.

Wir haben natürlich die verschiedenen E-Commerce-Möglichkeiten über Pure Player, über Multikanalpartner auf der einen Seite. Eben aber auch eigene E-Commerce und Direktverkaufswege aufzubauen, da kommen wir gleich nochmal darauf. Und ich habe natürlich die Möglichkeit, nach dem Produktverkauf über unterschiedliche Mechanismen und Serviceangebote sozusagen an dem Endkunden dran zu bleiben, Wiederkauf zu initiieren, Zusatz-Services ihm anzubieten und ihn darüber langfristig zu binden. Welche Ansätze das sind, schauen wir uns nachher gleich noch an. Das ist jetzt eher mal, sage ich mal, zur Soft Intro.

Und wir wollen, bevor wir uns diesen, sage ich mal, Framework, sozusagen das Portfolio der Möglichkeiten anschauen, uns vier Unternehmen betrachten, die wir jetzt ausgewählt haben, von denen wir glauben, dass sie eigentlich eine ganz gute sozusagen Querschnitt bilden. Wenn wir uns anschauen, wie weit der Direct-to-Consumer-Ansatz sozusagen entwickelt ist: Viele Marken machen dort unterschiedliche Ansätze. Es gibt, sage ich mal, keine allgemeingültige Definition.

Was ist Direct-to-Consumer? Ist ein Newsletter schon Direct-to-Consumer? Oder brauche ich unbedingt einen E-Commerce-Shop, über den ich sozusagen mein Vollsortiment verkaufe. Da gibt es eine Range dazwischen, die wir uns gleich anschauen werden. Aber die, die sozusagen in der Forschung sozusagen Direct-to-Consumer-Unternehmen tituliert werden, das ist eine steigende Anzahl. Wir sehen, dass da Deutschland eine hohe Akzeptanz ist, der Verbraucher und auch eine steigende Akzeptanz.

Wir sehen, dass die Direct-to-Consumer-Ansätze zu gesteigerten Umsätzen führen. Das heißt, Direct-to-Consumer- Unternehmen sind im Umsatzwachstum gegenüber dem jeweiligen Marktsegment erfolgreicher. Und was wir insgesamt einfach sehen, dass natürlich im Rahmen des Direct-to-Consumer-Ansatzes der direkte Verkauf über E-Commerce-Modelle ein möglicher Ansatz ist.

Und wenn wir uns das Thema E-Commerce anschauen, dann ist Direct-to-Consumer sozusagen das am schnellsten wachsende Segment innerhalb der E-Commerce-Aktivitäten aller Unternehmen. Von dem her hohe Relevanz. Zunehmende Relevanz, was wir auch hier sehen, dass wir hohe sozusagen Interesse und Zuspruch der Unternehmen oder der Konsumenten haben in Bezug auf Direct-to-Consumer-Unternehmen. 40 Prozent der Internetnutzer sagen, dass sie in den fünf Jahren ungefähr 40 Prozent ihrer Einkäufe bei den Marken, bei den Unternehmen direkt tätigen werden wollen. Das ist natürlich, sage ich mal, sozusagen eine Aussage in die Zukunft. Das müssen wir uns anschauen, wie sich das entwickelt. Aber wenn man Konsumenten fragt, dann ist – und das haben wir vorher beim auch schon gesehen – hohes Interesse letztendlich da, letztendlich direkt von den Marken zu kaufen. Und das sieht man auf der rechten Seite auch, wie die Umsätze dort steigen über die Jahre hinweg. Was sehen wir bei den Direct-to-Consumer sozusagen Best Practices? Wir sehen eigentlich vier sozusagen Gemeinsamkeiten bei den erfolgreichen Unternehmen.

Das erste und vordringlichste aus unserer Sicht ist das Denken vom Kunden her in Lebenssituationen und Nutzungssituationen und weniger in Produkten und Produktfeatures. Das ist eine sozusagen Umkehrung, auch beispielsweise in den Organisationen, vom Produktmanagement her, die in manchen Unternehmen nach wie vor eben sehr stark in Produktfunktionalität denken und noch weniger ausgeprägte Denke rund um die sozusagen emotionale und vor allem um die funktionale Nutzung des Endkunden der Produkte in den Lebens- und Nutzungssituationen.

Digital first, Digitalisierung ist sozusagen das Vehikel für Direct-to-Consumer. Ich kann als Massenproduzent ja nicht sozusagen in einem Direktvertrieb face-to-face mit den Endkunden interagieren entlang der ganzen Customer Journey.

Das Thema Customer Centricity als ein Kulturelement, das heißt die Denke vom Kunden her, das darauf Verlassen auf die Analyse und Nutzung von Customer Insights in allen sozusagen Entscheidungen und in allen Funktionsbereichen.

Und vor allem ist es ja ein Abkehr vom bisherigen Duktus, von einem bisherigen Go-to-Market-Ansatz und deswegen das Thema Innovationsbereitschaft und die Ambition, in diesem Segment auch eine Führungsposition einzunehmen. Und jetzt wollen wir uns vier dieser Unternehmen anschauen und Ben, da würde ich dich bitten, mit dem ersten mal zu beginnen.

Direct-to-Consumer Cases

Benjamin Pabst von Ohain: Den ersten Case, den wir Ihnen mitgebracht haben, ist ein Unternehmen aus den USA.

Case - Casper

Casper, ein Matratzenproduzent und, wie der Name es schon vermuten lässt, D2C-Vertreiber. Casper ist eine reine D2C-Marke, das heißt, sie hat vorher nicht existiert. Der alleinige Geschäftsansatz – mittlerweile sind es drei – aber war ursprünglich eine einzige Matratze, das heißt alle Härtegrade in einem gebündelt, direkt zu dir nach Hause geschickt, mit keinen Versandkosten und 100-tägigem Rückgaberecht. Warum wir diesen Case mit aufgenommen haben? Casper muss man auf einer Seite einmal hervorheben, weil es schon nach fünf Jahren der Gründung zum Club der Unicorns aufgenommen wurde, das heißt eine Milliardenbewertungen erhalten hat mit einem einzigen Produkt. Dieses Produkt wird von ihrer Website direkt zu Ihnen nach Hause geliefert, ohne Intermediäre et cetera.

Warum ist Casper so interessant? Casper hat in Zwischenzeit diesen Shift von E-Commerce-D2C zu Brick-and-Mortar-D2C geschafft. Das heißt, es gibt erste Flagship Stores, die dieses sehr, sehr einfache Produkt zu Ihnen nach Hause bieten können. Und Casper beinhaltet eigentlich alle Bausteine, die einen perfekten, reinen D2C-Ansatz zeigen, das heißt, es wäre die eine Seite der Bandbreite. Und andere Bandbreiten und andere, sagen wir mal, nicht reine D2C-Ansätze möchten wir jetzt gleich im Anschluss zeigen, dass man einfach die Range sieht. Gerne an dich, Albert.

Case - Nike

Albert Brenner: Vielen Dank, Ben. Vielleicht zwischenzeitlich kam eine Frage rein, woher denn die unterschiedlichen Zahlen kommen, also was die unterschiedlichen Quellen sind. Wir stellen die Folien ja dann auch zum Download auf unserer Website zur Verfügung und dort ist jede Zahl dann sozusagen mit der jeweiligen Quelle auch hinterlegt. Ich hoffe, das ist hilfreich. Eine andere, kennen wir alle, Nike – wir hätten auch Adidas an der Stelle nehmen können – Unternehmen. Starke Marke, starke Produkte, die klassisch über den sozusagen stationären Handel und Handelspartner gegangen sind und die in ihrer Entwicklung im Prinzip einen Direct-to-Consumer-Ansatz sehr erfolgreich aufgebaut haben. Ist jetzt auch, sage ich mal, in der Literatur schon eine Weile diskutiert, wir finden es nach wie vor aber trotzdem einen sehr guten Ansatz.

Was uns bei Nike gut gefällt, sind im Prinzip zwei Dinge. Auf der einen Seite hat man es geschafft, rund um das Produkt ein digitales Ökosystem zu schaffen rund um das Thema. Über das Produkt hinaus in die Produktnutzung hinein, über das Thema Sport und Anwendung der Produkte über Self-Tracking und so weiter – Sie kennen das. Das ist der eine Ansatz. Und der andere Ansatz: Man hat gesagt, wir werden parallel zu unserem indirekten Vertriebskanal auch einen direkten Vertriebskanal aufbauen, der inzwischen immerhin 32 Prozent – oder das war im Jahr 2019 – 32 Prozent des weltweiten Umsatz erzielt hat über die Direktkanäle. Jetzt ist es natürlich so, dass Nike aufgrund der starken Marke, aufgrund, sage ich mal, des geringeren Commoditisierungsgrades der Produkte, sich das einfach hat erlauben können und auch sehr erfolgreich durchgezogen hat. Adidas in ähnlicher Art und Weise, die sozusagen auch ein Direct-to-Consumer-Ansatz, sowohl Ökosystem als auch Direct-Sales-Ansatz erfolgreich etabliert haben. Das zu Nike.

Case - Heineken

Heineken eher ein, würde ich mal sagen, commoditisierteres Produkt. Klar, sagen wir mal, der Heineken oder der Bitburger oder der Augustinerfan würde sagen: “Also nichts über meine Marke.” Aber in der Blindverkostung ist es dann doch immer ganz schwer. Ist ein relativ homogenes Produkt, stärker commoditisierteres Produkt. Und auch Heineken hat hier ein Direct-to-Consumer-Ansatz geschaffen. Heineken versucht im Gegensatz zu Nike, weniger den Direktvertrieb aufzubauen. Auch das wurde gemacht, das heißt, auch Heineken verkauft direkt. Und zwar sowohl über, sage ich mal, die Markenjobs der Pure Player als auch eben über eigene Online Shops, wo man verschiedene Bundles und Spezialprodukte verkauft.

Der wichtigere Teil des D2C-Ansatzes bei Heineken ist aber sozusagen die direkte Beziehungsaufbau zum Endkunden und zwar entlang der gesamten Journey. Von Gamification-Ansätze – das ja, sagen wir mal, zu Alkohol, zu Bier auch ganz gut passt – zu verschiedenen Services rund um sozusagen Nutzungssituationen im Sport, in Geselligkeit als auch sozusagen in verschiedene digitale Service im Bereich der Nutzung in Gastronomien. Und das sind alles verschiedene Services, Ansatzpunkte, Lösungen, über die Heineken versucht, eine direkte Kundenbeziehung aufzubauen, auch den Kunden direkt adressierbar zu machen, ein Konsumverhaltenverständnis aufzubauen, also auch ein Verständnis aufzubauen, wie viel-.

Ist es ein Kunde, der, sagen wir mal, einmal pro Quartal eine Flasche Bier trinkt oder ist es einer, der, sage ich mal, jetzt kein Säufer ist, aber durchaus, sage ich mal, regelmäßig einfach ein Bier trinkt am Feierabend oder am Wochenende? Und sozusagen darüber auch versucht, zu identifizieren: Wer sind denn meine sozusagen eher Kernkunden und Hauptverbraucher? Um die dann auch ganz gezielt und zwar direkt angehen zu können. Ein anderer erfolgreicher Ansatz von Direct-to-Consumer-Ansatz.

Case – Thermomix

Und Thermomix, ein weiteres Unternehmen. Es wird ja so viel über Thermomix in privaten Situationen gesprochen, ich denke, Sie kennen das alles. Eines der Produkte von Vorwerk, die das Produkt weltweit verkaufen – Multifunktionsküchengerät. Und dort hat man im Prinzip einen Ansatz entwickelt aufbauend auf einem traditionellen Direktvertriebsansatz, diesen Direktvertreibsansatz eben auch in den Online-Kanal zu bringen und direkt zu verkaufen. Das wäre jetzt, sage ich mal, noch nicht Grund genug, um jetzt Thermomix hier als Best-Practice-Beispiel aufzuführen. Was uns hier besonders gefällt, ist das Ökosystem, das rund um das Produkt entwickelt wurde. Das heißt, es gibt eigentlich vier aus unserer Sicht Haupthebel, warum das Thema Thermomix sehr erfolgreich ist.

Zum einen, es ist eine richtige Inbetriebnahme des Produktes. Also wenn wir heute zu einem Retailer/Etailer gehen und ein Multifunktionsgerät kaufen, dann werden wir uns das mal nutzen und dann werden wir mal was mixen. Und in sechs Monaten stellen wir es dann in Keller, weil wir es irgendwie gar nicht so richtig in unseren Kochalltag integrieren. Thermomix geht da einen anderen Weg, da ist eine richtige Einführung/Schulung des Produktes und zwar direkt zum Kunden.

Man hat zweitens ein ganzes Ökosystem an Rezepten entwickelt und auch damit verbunden ein Lieferprozess aufgebaut, wie dann die rezeptnotwendigen Produkte bestellt werden können, direkt geliefert werden können. Und man sammelt eben am Tag ungefähr eine halbe Millionen Cooking Sessions. Und über diese Daten und Informationen wird natürlich sehr gut der Kunde sehr individualisiert angesprochen, neue Rezeptvorschläge gemacht.

Und der letzte Punkt: Man hat eine Online-Community aufgebaut, in der 300.000 registrierte Mitglieder sind, die sich eben sehr intensiv über die Nutzung und die Rezepte austauschen. Ein anderer Ansatz Direct-to-Consumer. Aus diesen vier Beispielen haben wir – und eben aus diesen vier und vielen anderen – haben wir eine Art Direct-to-Consumer-Ansatz mal entwickelt, den ich Ihnen kurz näherbringen wollen würde. Wir haben uns angeschaut-, es gibt verschiedene Hebel, verschiedene Mechanismen, verschiedene Ansatzpunkte entlang der Customer Journey, von der Awareness über den Kauf bis hin zur Loyalität, wie ich direkte Endkundenbeziehungen nachhaltig aufbauen kann. Und da gibt es unterschiedliche Ansatzpunkte mit, sagen wir mal, niedrigeren bis sehr hohen Interaktionsleveln. Wir haben hier einige Beispiele mal zusammengefasst, die aus dem Bereich Marketing, Vertrieb und Service kommen. Und jetzt kann man natürlich vortrefflich streiten.

Direct-to-Consumer im Unternehmen

Ist es eigentlich sinnvoll im Direct-to-Consumer-Ansatz noch in, sage ich mal, organisatorischen Funktionalitäten wie Marketing, Vertrieb und Service zu denken? Oder bräuchte ich da nicht eine integrierte Direct-to-Consumer-Organisation, die im Prinzip den Endkunden direkt adressiert über Marketing, über Vertriebs- und über Servicemechanismen? Dazu aber nachher noch zum Thema Aufbau. Ich würde hier paar Sachen mal rausnehmen. Klar, kann ich Reviews und Ratings, Targeting in der Awareness-Phase – ich glaube das sind relativ offensichtlich Punkte – Nutzung von User-Tracking, Onpage/Offpage, Nutzerverhalten, auch Profildaten, um meine Maßnahmen, sowohl onpage als auch offpage zu personalisieren, zu sozusagen fokussieren. Ich glaube das sind relativ offensichtliche Dinge.

Thema IoT-Schnittstellen im Produkt, was wir bei Nike gesehen haben oder bei Vorwerk auch gesehen haben im Thermomix, sozusagen die Internetverbindung des Produktes und damit zusätzliche Services.

Spannend: Zusatz-Services zur Produktauswahl, Beispiel Kosmetik. Eine Möglichkeit, wie ich über entweder eine App, über sozusagen die Sensorik des Smartphones oder über weitergehende sensorische Tools, Hauttypen identifizieren kann und damit mir die Produktauswahl erleichtert wird. Das sind Services, die ich sozusagen entwickeln kann, die der Kunde als App downloadet oder sich registriert und über die ich dann sozusagen einen Mehrwert einerseits, einen Kunden generiere und umgekehrt für mich als Unternehmen einen Kanal schaffe, mehr über den Kunden zu verstehen, Daten über den Kunden zu sammeln, um den Kunden damit auch sozusagen besser adressieren zu können.

Touchpoints im stationären Handel oder auch, sagen wir mal, in Konsumsituationen, was wir vorher bei Heineken gesehen haben. Alle digitale Touchpoints beispielsweise in der Gastronomie, wie Bitburger beispielsweise mit der W-LAN-Initiative oder unterschiedliche anderen digitalen Applikationen innerhalb der Gastronomie macht, sind ja auch im Prinzip Point-of-Sales-Situationen oder eben auch dann Post-Sales-Mechaniken, Loyalisierungsmechaniken – relativ offensichtlich, aber nach wie vor wirksam. Oder eben Touchpoints und Zusatz-Services rund um die Produktnutzung.

Direct-to-Consumer verstärken

Das heißt: Wie kann ich mein Produkt einfach besser anwenden? Kommen wir wieder zurück zum Kosmetikabeispiel: Wie kann ich das eine oder andere Produkt optimal anwenden auf der Haut beispielsweise? Welche andere Dinge kann ich, um die Wirkung zu verstärken-, welche andere Dinge kann ich noch zusätzlich tun? Gerade im Wellness-Bereich, gerade in gesundheitsnahen Bereichen sicherlich vielversprechende Ansätze.

Da gibt es ein ganzes Portfolio an Maßnahmen und die Schwierigkeit, die Herausforderung ist es dann für mich als Unternehmen, die jeweils spezifischen Ansätze sozusagen zu selektieren. Genau, jetzt kam nochmal eine Frage rein. Ich bin ja leider Mann und deswegen nur begrenzt multitaskingfähig, insofern würde ich jetzt vorschlagen, versuche ich jetzt erstmal nochmal hier das Referat so weit weiterzumachen. Und wir haben danach dann viel Zeit nochmal eingeplant für weitere Fragen. Ich hoffe, das ist okay und hilft mir in meiner sozusagen begrenzten Multitasking-Fähigkeit.

Ich glaube, welche Vorteile sich aus dem Direct-to-Consumer-Ansatz ergeben, sind einige relativ offensichtlich. Ich kann natürlich Abhängigkeiten minimieren in einer Situation, wo ich – und der Ben hat es vorher schon erwähnt – digitale globale Player habe, die eine extrem gute Customer Journey gestalten können, die extrem gut die Kundenschnittstelle gestalten können. Die über digitale Assistenten sozusagen den Order-Prozess soweit verändern, dass ich als Konsument nur noch eigentlich indirekt Einfluss auf die Kaufentscheidung habe, sondern im Prinzip letztendlich – Stichwort conversational commerce – die Maschine oder das Tool, die technische Schnittstelle den Kaufprozess initiiert, weil im Prinzip meine grundlegenden Präferenzen sozusagen bedient werden. Ich damit auch zufrieden bin als Konsument und, sagen wir mal, der Owner dieser Kundenschnittstelle damit natürlich die Möglichkeit hat, zu beeinflussen, welche Marke letztendlich ich genutzt habe oder welche Marke ich letztendlich Nutze. Das, würde ich sagen, einer der größeren Herausforderungen, die aus dem Markt entstehen und mit dem Direct-to-Consumer-Ansatz sozusagen adressiert und kontrahiert werden könnten oder können.

Ich kann natürlich auf der zweiten Seite auch Abhängigkeiten zu Custom-Intelligence-Anbietern, Payback und Co. reduzieren. Weil, wenn ich meine, sagen wir mal, 30 Prozent der Kunden kenne, die 60 Prozent von meinem Produktkonsum ausmachen – ist ja nicht überall Pareto – und ich kenne diese 30 Prozent der Kunden, dann habe ich natürlich eine ganz, ganz mächtige Customer-Intelligence-Asset geschaffen und bin deutlich weniger abhängig sozusagen von irgendwelchen Datenanbietern.

Ich kann natürlich Effizienzsteigerung erzielen, indem ich besseres Targeting mache, indem ich damit letztendlich entweder eine Minimax-Prinzip reduzierten Werbe- oder Marketing-Kommunikationsaufwand habe, um sozusagen ein definiertes Umsatzziel zu erreichen oder umgekehrt mit bestehenden Mittel einfach Umsatzwachstum erzielen kann. Und ich habe natürlich auch besseres Verständnis über, wie ich Innovations- und Entwicklungsprozesse machen kann. Differenzierung und Absatzförderung – Ich kann ein Alleinstellungsmerkmal machen. Also wenn ich sozusagen die führende Applikation habe, um Hauttypen zu identifizieren und dementsprechend sozusagen Produkte zu empfehlen, dann habe ich dort eine sehr starke Position, letztendlich meine Produkte auch zu verkaufen und darüber dann letztendlich Kaufimpulse zu setzen, Share-of-Wallet zu erhöhen und das Kundenpotential besser ausschöpfen zu können.

Ich kann natürlich über diese gewonnene Information und die direkte Interaktion meine Innovationskraft steigern und vor allem voran die Kundenzufriedenheit und Loyalität erhöhen, indem ich eben den Kunden sehr fokussiert und personalisiert entsprechend seiner Bedarfe und Wünsche adressiere. Schön gesprochen – umgesetzt ist natürlich-, das ist der Knackpunkt. Das heißt: Wie komme ich da hin? Da gibt es natürlich ein paar Herausforderungen.

Zum einen aus dem riesen Portfolio der Möglichkeiten Direct-to-Consumer-Ansätze aufzubauen, sich den richtigen auszuwählen. Da kann ich natürlich schnell voranschreiten und sagen, ich mache jetzt E-Commerce. Oder ich mache jetzt eine App, die irgendwas kann. Oder ich mache dies oder jenes. Wir halten es für sinnvoll und notwendig, sich sozusagen erstmal Lösungsraum zu schaffen und zu sagen: Was sind denn die, aus den verschiedenen Möglichkeiten, die für mein Unternehmen wirklich passenden, die auch sowohl für meine Kunden als auch für mich als Unternehmen den höchsten Mehrwert schaffen? Und sozusagen nicht das vielleicht im ersten Zugang offensichtliche zu tun, sondern durch eine solide sozusagen Betrachtung das relevante Portfolio der Direct-to-Consumer-Ansätze zu selektieren.

Zweitens: Das kostet was potenziell. Das heißt, ich habe einen gewissen Investitionsbedarf und den muss ich irgendwie sozusagen die Investitionsbudget mir sichern. Ich habe zu Kulturveränderung und Herausforderungen, als wir Check24 2000 gründeten und auch mit Versicherungskonzernen geredet, dann war nicht die Herausforderung, jetzt die Vergleichsplattform oder den Algorithmus zu bauen, sondern mit Versicherungen und dem Vertriebsvorstand zu diskutieren, zu sagen: “Schau her, der Go-to-Market über klassische Handelsvertreter und Maklervertrieb, der wird sich ein Stück weit ändern und jetzt kannst du warten, bis der Markt dich verändert oder du kannst bei dieser Veränderung aktiv vorangehen.” Und ich finde nach wie vor diesen Werbespruch: “Umparken im Kopf”, von Opel ursprünglich, sehr, sehr gut. Das ist ein Umparken im Kopf, eine Kulturveränderung. Ich würde sagen, das ist wahrscheinlich das dickste Brett, das ich bohren muss. Und natürlich eine gute Balance zu haben zwischen den bisherigen traditionellen, eher indirekten Modellen und den neuen Direct-to-Consumer-Modellen. Das ist aus unserer Sicht die vier großen Herausforderungen. Erfolgskriterien ist wirklich des denkenden Kunden bedarfen und, sagen wir mal, damit auch kulturell Verankerung.

Die konsequente Ausrichtung auf den Kunden

Das Thema Customer Centricity, das ist als Schlagwort relativ schnell hingeschrieben. Jetzt denken wir alle mal vom Kunden her. In der Realität sind die meisten Unternehmen, die das in der Vision irgendwie aufgeschrieben haben, noch sehr, sehr weit weg vom Thema, wirklich customer centric zu denken und dann auch zu handeln.

Der Kernschlüssel, der Kernerfolgsfaktor aus unserer Sicht ist ein positives Einkaufserlebnis und Nutzungserlebnis zu schaffen, das heißt, das Denken von der Kundensituation, des Einkaufes, der Auswahl des Einkaufes und der Produktnutzung und dem Ecosystem, in dem das Ganze stattfindet. Klassiker: Dafür brauche ich Top-Management-Support, ich kann nicht einen Direct-to-Consumer-Ansatz gegen den Vorstand durchprügeln.

Und notwendig auch: Ich brauche die passenden KPIs und die passenden Messmodelle. Also wenn ich sozusagen Erfolg in Bruttoreichweite messe, dann werde ich mit digitalen Kanälen es mir schwer tun, dann werde ich weiterhin mein Hauptbudget in TV stecken. Und ob da jetzt Second Screen und die Menschen tatsächlich die Werbepause im nichtlinearen Bereich sozusagen dann überhaupt noch mitkriegen, ist davon vollkommen unabhängig, weil das KPI und Mediaagentur sagt: “Das musst du weiter machen.” Das heißt, ich brauche die richtigen KPIs und die richtigen Messmodelle, um Erfolg im Direct-to-Consumer auch wirklich aufzeigen zu können.

Und last but not least die notwendigen Fähigkeiten, das Ganze zu tun. Das heißt, wenn ich bisher rein Massenkommunikation mache und jetzt über Programmatic Advertising spreche, dann brauche ich dafür Fähigkeiten sowohl auf Dienstleisterseite als auch insbesondere intern. Weil, was wir auch große sozusagen Überzeugung haben, ist: Ein Direct-to-Consumer-Ansatz kann ich nicht von der Agentur und von den Dienstleistern aus steuern – ja, das sage ich selber als Dienstleister – sondern ich brauche eine notwendige Kompetenz und notwendige Fähigkeit intern, damit ich nicht von den Dienstleistern gesteuert werde, sondern ich als Unternehmen die Dienstleister auch steuere. Aber das ist auch sozusagen Aufgabe der Dienstleister selber, sozusagen diesen Wissenstransfer und diesen Capability-Aufbau sukzessive mit zu begleiten. Genau.

Fähigkeiten ist natürlich abhängig: Wo steht das Unternehmen heute? Wir haben über Kulturveränderung, Mindset und Kompetenzen gesprochen – sicherlich ganz Wichtiges. Das zweite ist: Wie manage ich sozusagen meine Marketing-, meine Vertriebs-, meine Service-Touchpoints, die darunterliegende Systeminfrastruktur? Daten und Analytics, eine der Kern-Assets und Fähigkeiten im Direct-to-Consumer-Ansatz und natürlich auch die Fragestellung: Wie arbeite ich zusammen in einer stark funktional- und Ziele-Organisation, indem erst Marketing, der Upper Funnel und dann der Vertrieb, sozusagen der Middle- und Down Funnel verantwortet und hinten raus kommt irgendwo der Customer Service. Ich glaube mal nicht, dass das das richtige Aufbau- und Ablauf-Organisationsmodell ist für einen erfolgreichen Direct-to-Consumer-Ansatz, sondern ich muss dort für ein erfolgreiches Vorgehen cross-funktionale Strukturen schaffen. So unsere sozusagen Learnings aus den verschiedenen Projekten.

Grundsätzlich noch und jetzt zum Schluss: Wie gehe ich bei dem Ganzen vor? Ist natürlich abhängig, wo steht das Unternehmen. Wir glauben nach wie vor, eine solide Analyse: Wo stehe ich denn? Welche Direct-to-Consumer-Ansätze habe ich denn heute schon und wie performen die? Ist ja nicht so, dass man bisher keinen Newsletter oder keine Website-Personalisierung oder XYZ gemacht hat. Es gibt ja einige Maßnahmen. Was mache ich da heute? Und wie performe ich vor allem in diesen Maßnahmen heute schon? Im Vergleich zu: Wie könnte es denn letztendlich ausschauen? Die Analyse: Wo stehe ich in meinen Fähigkeiten, in meinen sozusagen Capabilities in Bezug auf Direct-to-Consumer? Und auch, sich anzuschauen: Was macht denn der Wettbewerb? Und eben ein sehr, sehr tiefes Verständnis vom Kunden zu haben. Das wäre für mich so eine Status-quo-Analyse. Wir glauben daran, dass strategisches Zielbild extrem hilfreich ist, auch wenn wir sozusagen große Verfechter von agilen Vorgehensmodellen sind. Aber ein strategisches Zielbild – wo will ich denn im Direct-to-Consumer-Ansatz 2024/ 2025 hin? – hilft extrem, die Organisation sozusagen in diese Richtung mitzunehmen und eben auch meine unterschiedlichen Maßnahmen und im Prinzip die gesamte Roadmap entsprechend zu priorisieren. Und dann eben – was ich vorher schon kurz angesprochen habe – neben diesem sozusagen strategischen, konzeptionellen Vorgehen dann auch die notwendigen Strukturen im Unternehmen zu schaffen im Sinne von organisatorische Verankerung, Capabilities, Performance Management wären so im Prinzip begleitende Maßnahmen aus unserer Perspektive. So weit im Schweinsgalopp.

Versuch, Direct-to-Consumer zusammenzufassen von: Welche Wirkungen oder welche Trends, welche Entwicklungen führen denn zu Direct-to-Consumer? Was ist es grundsätzlich? Ein paar Beispiele genannt von Unternehmen, die Direct-to-Consumer-Ansätze erfolgreich fahren in unterschiedlicher Art und Weise. Das dann in dem Framework versucht zusammenzufassen mit der sozusagen Aufgabe, für sich als Unternehmen die richtigen sozusagen Methoden und Ansatzpunkte letztendlich zu finden und dann die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen im Sinne von Capabilities. Und, sagen wir mal, Projektvorgehen, um Direct-to-Consumer-Strategie für sich und dann den Ansatz letztendlich erfolgreich umzusetzen. Wichtig auch, ich werde nicht sozusagen, wenn das Zielbild sagt: Da habe ich 27 sozusagen Ansatzpunkte für meinen Direct-to-Consumer-Ansatz im Gesamtportfolio, ich werde nicht alle 27 Sachen entwickeln und dann live gehen, sondern ich werde das sukzessive, iterativ in einem agilen Projektmodus im Prinzip durchlaufen. Und natürlich wird es dann entlang der Umsetzung immer wieder Adaptionen geben. Deswegen aus unserer Sicht das Thema KPIs und Performance Management ganz wichtig, um sozusagen die sachlogische Grundlage zu haben, um dann auch Anpassungen vornehmen zu können.

Und natürlich, vielleicht ist es erlaubt, am Ende nochmal ganz kurz die Werbebanner einzublenden. Wir machen das nicht zum ersten Mal, machen das für verschiedenste Unternehmen aus unterschiedlichen, sage ich mal, Branchen. Und können natürlich gerne da unterstützen von der strategischen Entwicklung eines Direct-to-Consumer-Ansatzes über die strukturelle sozusagen Gestaltung im Unternehmen, wie ich Direct-to-Consumer sozusagen in der Organisation implementiere, bis hin dann zu Umsetzung der notwendigen, sage ich mal, digitalen Produkte. Sei es Konfiguratoren, sei es E-Commerce-Plattformen, sei es digitale Apps/Services entlang der Customer Journey und natürlich das Performance Marketing, um letztendlich sehr gezielt die Kunden zu adressieren.

Das war es von unserer Seite inhaltlich. Und ich hoffe, dass jetzt wir ganz viele Fragezeichen produziert haben und jetzt in die Diskussion und in die Fragerunde kommen. Und an der Stelle würde ich gerne an Angela übergeben.

Q&A

Angela Meyer: Sehr gerne. Ja, tatsächlich sind sehr viele Zwischenfragen reingekommen, die wir jetzt gerne klären. Und die erste Frage, die hier reinkam, war:

Ihr habt eben erwähnt, dass Nike sich erlauben kann, direkte Vertriebskanäle aufzubauen und die Zwischenhändler zu überspringen. Wie sehen Sie die Herausforderungen für traditionelle B2B-Player, den D2C-Ansatz zu implementieren und trotzdem gute Beziehungen zu den Händlern auch noch zu erhalten? Wie ist da eure Meinung?

Albert Brenner: Ein schönes Beispiel: Ich hatte die Diskussion. Ich sitze gerade in München, da gibt es einen Sporthändler ‘Schuster’, der noch einen anderen Laden am Marienplatz hat, wo Trikots verkauft werden, und das ist ein Riesengeschäft, super Marge. Und Adidas hat irgendwann mal gesagt: “Ich verkaufe jetzt meine Trikots die erste Zeit”, nachdem sozusagen das Trikot vorgestellt für FC Bayern, Borussia Dortmund und so weiter – sorry, ich kenne jetzt die Ausstatter von allen Fußballvereinen nicht – “die erste Zeit verkaufe ich das nur direkt.” Und das konnte sich Adidas erlauben und Sport Schuster hat das-, und andere Händler natürlich auch ein riesen Impact erstmal, weil die Trikots werden nicht irgendwann in der Saison gekauft, sondern die werden am Anfang von den Fans in der Saison gekauft. Wird der Sport Schuster deswegen Adidas auslisten? Wird der Sportcheck Adidas deswegen auslisten? Natürlich nicht. Weil Adidas einfach so eine starke Marke für diese Händler sind, dass sie sich das nicht erlauben können.

Jetzt ist natürlich ein schönes Beispiel Heinz Ketchup – EDEKA, die Diskussion hatten wir alle. Heinz Ketchup ist nicht im Preiskampf mitgegangen, den EDEKA sozusagen ihm auferlegt hat und EDEKA hat Heinz Ketchup, auch eine starke Marke im Ketchup-Bereich, einfach ausgelistet. Und das sitzen die aus, es gibt ein paar andere Marken, die sich darüber freuen. So, wenn jetzt Heinz Ketchup – das ist natürlich stärker commoditisiertes Produkt – EDEKA umgekehrt extreme starke Handelsmarktmacht. In so einer Situation wäre für mich, wenn ich jetzt Heinz Ketchup oder ein, sage ich mal, ein stärker commoditisiertes Produkt bin, würde ich nicht mit dem E-Commerce-Ansatz zu Kampfpreisen beginnen, die, sagen wir mal, im schlechtesten Fall noch unter den Handelspreisen sind. Sondern in einem solchen Fall muss ich eben die anderen diskutierten Direct-to-Consumer-Ansätze beschreiten. Und wenn ich es schaffe, wie zum Beispiel Thermomix, eben sozusagen ein Ökosystem, eine Experience-Plattform aufzusetzen, in die ich es schaffe, den Kunden sehr stark zu integrieren, dann bin da erfolgreich.

Unilever ist zum Beispiel ein sehr, sehr gutes Beispiel, die es in stärker commoditisierten Produktkategorien geschafft haben, Direct-to-Consumer-Ansätze zu etablieren und über diese Direct-to-Consumer-Ansätze direkte Endkundenbeziehungen aufzubauen und dadurch ein Stück weit sich zumindest aus dem reinen Preiswettbewerb sozusagen zu lösen. Aber berechtigte Frage. Es gibt keinen sozusagen One-fits-All-Ansatz, ich muss das pro Marke, pro Unternehmen letztendlich mir genauer anschauen.

Benjamin Pabst von Ohain: Zumal ja nicht davon auszugehen ist, dass ich das gesamte Sortiment von einem Tag auf den anderen in den D2C packen werde. Und wie du schon richtig angesprochen hast, diese Balance ist extrem wichtig. Und ich kann mir natürlich überlegen, welche Produkte ich spezifisch auf den D2C rein ziehe, wo es auch sinnvoller ist, dass die im D2C-Bereich landen und andere eben über traditionelle Vertriebskanäle weiterhin laufen.

Albert Brenner: Ein schönes Beispiel ist auch Bosch Siemens Hausgeräte, sagen wir mal, starker Anbieter, einer der Top drei, Top vier weltweit, mit sehr, sehr starken Handelspartnern, die sich sukzessive den Direct-to-Consumer-Ansatz erarbeiten, indem sie beispielsweise E-Commerce aufgebaut haben für ganz spezifische Nutzergruppen, sozusagen eher so eine Art Closed-Shopping-Modell aufgebaut haben. Darüber sozusagen E-Commerce-Fähigkeiten aufbauen, einen Lernprozess durchlaufen und jetzt länder- und regionenspezifisch auch in Direct Sales Model gehen. Auch in global operierenden Organisationen habe ich vielleicht gewisse Länder, wo ich mit dem Direktvertriebsmodell noch vorsichtiger bin. In anderen Länder, sozusagen wo ich nicht so gut distribuiert bin, da Fähigkeiten aufbauen und über die dann entwickelten Fähigkeiten und auch über die sonstigen Direct-to-Consumer-Ansätze und das daraus generierte Consumer Lock-in dann auch in, sage ich mal, starken Handelsländern Direktvertriebsansätze sukzessive aufbauen kann.

Angela Meyer: Die Zeit ist knapp, aber es kamen noch zwei interessante Fragen rein. Die erste Frage ist:

Wie weit beziehungsweise reif ist Deutschland für den D2C im Vergleich zu anderen Ländern aus eurer Sicht?

Vielleicht kurz und knapp antworten.

Albert Brenner: Also für eine deutsche Marke ist natürlich, die bisher sehr stark über den Handel verkauft haben – und wir haben in Deutschland sehr, sehr starken Handel, darum ist er ja auch international so erfolgreich – ist es natürlich schwieriger, sozusagen Direktvertriebsmodell aufzubauen. Aber eben im Ansatz direkte Endkundenbeziehungen aufzubauen, nicht vertrieblich, aber sozusagen über Mehrwert-Services, sagen wir mal, entlang der gesamten Customer Journey Direktansätze aufzubauen auch jenseits vom Vertrieb. Da sehen wir in Deutschland viele erfolgreich Beispiele, Vorwerk war jetzt eines. Aber ist schon richtig: USA, Asien sind da nochmal signifikant weiter. Und wir sehen ja, es gibt Zeitverzug zwei bis drei Jahre nach Deutschland. Also geht es genau darum, jetzt diese sozusagen Ansätze für sich zu evaluieren.

Benjamin Pabst von Ohain: Da würde ich direkt mit eingreifen. Ich glaube auch, man kann diese Frage aus einer anderen Sicht letztendlich beantworten. Und zwar nicht: Sind die bereit? Oder ist man reif? Sondern ist es nötig? Und ich denke, da ist extrem wichtig, hervorzuheben, dass natürlich eben dieses Kauferlebnis in Deutschland davon abhängt: Wie war die Erfahrung? Und daraufhin abgeleitet: Werde ich kaufen oder nicht? Und Deutschland ist im Vergleich zu anderen Ländern extrem sensitiv, wenn es eben um dieses Kundenerlebnis geht. Das heißt: Sind wir so weit, dass wir das umsetzen wollen/können von der Gesellschaft her? Das ist die eine Frage. Die andere Frage: Müssen wir es tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Und die antwortet lautet ja.

Angela Meyer: Die nächste Frage:

Corona hat zu gleichzeitigem Zusammenbruch von Lieferketten und Nachfrage geführt. Unternehmen trifft das quasi wie ein multiples Organversagen. Was denkt ihr beiden dazu? Mit welchen Ansätzen können Marken ihre Brand Awareness und Loyalität nutzen, wenn sich Kunden kurz- beziehungsweise mittelfristig in Konsumverzicht üben?

Albert Brenner: Corona hat auf unterschiedliche Branchen sehr unterschiedliche Implikationen. Kommen wir zurück zu dem Thema Kochen. Seit der Corona-Kontaktsperren wird zwei Komma fünf Mal mehr auf Thermomix gekocht als in der Vergangenheit. Das heißt Corona führt auch zu Anstieg und zu neuen Opportunitäten für gewisse Unternehmen. Aber ist natürlich richtig, dass ich, wenn ich Consumer packaged goods, vielleicht elektronische Produkte produziere, dass ich dann natürlich eine Herausforderung in den Lieferketten habe. Und wenn ich kein Produkt zum Verkaufen habe, dann tue ich mich auch schwer, sozusagen da Umsatz zu machen – ist klar. Aber gerade, wenn ich einen Direct-to-Consumer-Ansatz hätte heute schon, kann ich versuchen, über meinen direkten sozusagen Touchpoint, über die digitalen Services, die ich rund um mein Produkt, das ich heute nicht verkaufen kann, aber in ein paar Wochen hoffentlich wieder verkaufen kann, sozusagen die Beziehung zum Endkunden weiter aufrecht zu erhalten, auch Kaufentscheidungen bewusst zu verzögern und zu sagen: “Stay with me – wir sind dabei, haben uns umstrukturiert und in sechs Wochen sind wir wieder lieferfähig.” Und ich glaube, dass gerade in so einer Situation wie heute, ein Direct-to-Consumer-Ansatz für viele Unternehmen hilfreich ist beziehungsweise hilfreich wäre, um sozusagen da sehr gezielt auf die Situation bezogen mit dem Endkunden in Interaktion zu bleiben. Ben, hast du da noch was?

Benjamin Pabst von Ohain: Das wäre ein sehr valider Punkt. Ich finde – worauf wir auch ein bisschen eingehen wollten in dieser Präsentation – dass D2C ja nicht nur Direct Sales sind, sondern eben die gesamte Kommunikation, die ich als Unternehmen mit meinem Kunden treibe. Und dass der Kunde im Moment nicht kaufen kann oder möchte, das ist natürlich ein Problem, was aber alle betrifft. Wenn ich aber dann ein D2C-Player bin, dann kann ich trotzdem in Kommunikation treten und eben eine Kaufabsicht dann, wenn sich die Situation wieder normalisiert hat, forcieren. Deswegen ist dieser D2C-Ansatz eigentlich genau die richtige Antwort eben auf diese Corona-Zeit.

Albert Brenner: Und wir beschäftigen uns sehr intensiv mit auch der Fragestellung: Was wird nach Corona bleiben? Wir haben einen CDO Circle. Letzten Dienstag saßen wir da ein einer virtuellen Runde zusammen und haben genau dazu diskutiert. Und eine große Erkenntnis war – das ist jetzt, glaube ich, nicht überraschend – das ganze Thema interne Kollaboration, Zusammenarbeit und so weiter, das wird bleiben. Das wird sich nicht verändern. Nicht umsonst gibt es Prognosen, dass Geschäftsreise und Business-Flüge auch nach der Corona-Krise sozusagen noch weiterhin im Rückgang sein werden oder eben nicht auf das alte Niveau kommen werden, weil viele sagen: “Mensch, eigentlich hat es ja ganz gut funktioniert by the way.” Homeoffice und Arbeitsmodelle, auch das wird bleiben. Aber eben auch in Konsumsituationen. Was wird in China sehen, ist, sagen wir mal, jetzt seit der Lockerung der Ausgangssperren ist die Kanalverteilung noch bei weitem weit, weit weg von der ursprünglichen sozusagen Verteilung zu den Offline-Kanälen. Das sind nach wie vor deutlich höhere Präferenz und Nutzung von Online-Vertriebskanälen, von Online-Kommunikations- und Interaktionskanälen, weil viele halt auch gesehen haben, das funktioniert eigentlich ganz gut. Das heißt, wir gehen davon aus, dass Corona durchaus eine nachhaltige Verhaltensveränderung auch führt. Nicht alles wird, sage ich mal, so bleiben – zum Glück. Wir werden auch wieder sozusagen physisch zusammenkommen – hoffentlich. Aber wir glauben auch nicht, dass alles wieder sozusagen zurück geht auf den Stand vom letzten Jahr.

Angela Meyer: Perfekt. Ich würde sagen, dass wir alle weiteren Fragen gerne im Nachgang bearbeiten und würde jetzt hier nochmal unsere Webinarreihe erwähnen. Zum Beispiel haben wir nächste Woche ein SEO- Webinar, Oder ein Webinar zur digitalen Transformation, da laden wir Sie gerne ein, auch daran teilzunehmen. Und die Aufzeichnung stellen zum Download zur Verfügung. Und ich danke euch zwei, Albert und Ben, für wirklich diesen interessanten Ansatz und Ansichten. Und Danke für eure Teilnahme und bis zum nächsten Mal.

Albert Brenner: Vielen Dank an alle und wir stehen gerne auch dann noch per Mail oder LinkedIn für Rückfragen zur Verfügung. Freue mich, wenn wir da auch – gerne auch LinkedIn, wie gesagt – Kontakt aufnehmen oder per Mail. Und allen ansonsten ein weiterhin gutes Homeoffice. Bleiben Sie alle, bleibt ihr alle gesund. Und toi, toi, toi, dass unsere Forscher möglichst bald sozusagen Impfstoffmöglichkeiten gefunden haben, sodass wir auch wieder in den alten Arbeitsmodus kommen. Alles Gute.

Angela Meyer: Alles Gute. Bleiben Sie gesund. Tschüss.