On-Demand Webinar: Next Generation Commerce

Transkript zum Webinar: Next Generation Commerce

Begrüßung und Vorstellung der Referenten

Angela Meyer: Dann noch einmal ein herzliches Willkommen zu unserem heutigen diva-e Webinar Next Generation Commerce. Heute erhaltet ihr Best Practices und konkrete Tipps, wie ihr Technologien und Content für einen erfolgreichen Commerce einsetzt. Ihr könnt jederzeit eure Fragen über die Chat Box stellen. Und die werden wir dann während des Webinars beantworten. Außerdem stellen wir unsere Aufzeichnung und auch die Präsentationen im Nachgang zur Verfügung. Dann starten wir jetzt noch mit einer kurzen Vorstellungsrunde. Mein Name ist Angela Meyer, und ich bin im diva-e Marketing tätig und betreue unsere Events und Webinare und bin heute eure Moderatorin. Jetzt würde ich sagen, dass der Alexander Graf noch ein paar Worte zu sich spricht.

Alexander Graf: Ja, gerne! Hallo, moin, ich bin Alex, Gründer und Geschäftsführer von Spryker seit 15 Jahren, und wahrscheinlich noch länger im E-Commerce tätig. Und sozusagen an dieser ganzen Lernkurve möchte ich euch gleich teilhaben lassen in den nächsten zwanzig Minuten.

Jan Stöckel: Ja, danke Alex. Ich bin Jan Stöckel von der diva-e. Ich beschäftige mich hier seit auch zehn Jahren mittlerweile mit dem Thema E-Commerce. Verantworte bei und sie Consulting-Einheiten mit dem Schwerpunkt B2B, und möchte heute gewisse Einblicke in Best Practices aus unserem Projekt geben.

Mark Wever: Ja, hallo zusammen. Mein Name ist Mark Wever. Ich bin CDO der STAUFF-Gruppe und beschäftige mich momentan schwerpunktmäßig mit unserem E-Commerce-Relaunch, gemeinsam mit der diva-e, und freue mich da, Ihnen gemeinsam mit dem Herrn Stöckel Einblick in unseren Case zu geben.

Angela Meyer: Andrea?

Andrea Frohleiks: Genau. Vielleicht mag einer der, genau, jetzt übertrage ich auch kurz währenddessen meine Webcam. Genau. Andrea Frohleiks von diva-e, aus dem Bereich der Products, da COO, und verantworte damit den Bereich der Produktlinie Textprovider. Also verantwortlich für Content Marketing und Production. Und, ja, seit zehn Jahren eigentlich in dem Bereich. Also ursprünglich einmal als Texterin und mittlerweile halt eben in leitender Position. Und, genau, nachher kommt dazu noch der Bastian. Also insofern, wir vertreten halt heute den Bereich Content Marketing und Pjanroduction.

Angela Meyer: Danke.

Christian Dyck: Sehr schön. Mein Name ist Christian Dyck. Ich war jetzt knapp fünf Jahre lang CEO der Klöckner.i GmbH in Berlin, dem digitalen Hub des Klöckner & Co SE Stahlhandels. Habe da jetzt in diesen vier oder fünf Jahren sehr viel Erfahrung gesammelt, wie man eine digitale Transformation im Konzern auch wirklich erfolgreich umsetzt. Seit Januar bin ich jetzt dabei, dieses Wissen unter dem Brand Transformize.de als Digital Change Enabler selbst zu vermarkten.

Bastian Wiesemeyer: Ja, und dann komme ich noch einmal dazu. Bastian Wiesemeyer, ich bin Senior Content Marketing Consultant bei diva-e. Bin zuständig eben für halt für Content Strategien, alles, was irgendwie rund um die Planung und strategische Ausrichtung von Content zu tun hat. Ich mache das Ganze auch wie die anderen hier auch so circa zehn Jahre, und freue mich schon, dass es jetzt gleich hier losgeht.

Angela Meyer: Super. Ja, dann lasst uns direkt starten, mit dem ersten Vortrag von Alex, warum der direkte Kundenzugang noch wichtiger ist. Und was heißt das eigentlich für meinen Markt als Strategie? Alex, ich übergebe dir jetzt die Übertragungsrechte.

Alexander Graf: Ein spannender Moment in jedem Webinar. Gucken, ob es klappt.

Angela Meyer: Ja (lachend).

Der direkte Kundenzugang: Everybody wants to become a Platform

Alexander Graf: So, ich hoffe, ihr seht jetzt meinen Bildschirm. Und erst einmal vielen Dank für die sehr, sehr nette Einleitung hier. Ja. Warum sind Direktvertriebsstrategien oder warum wird der direkte Kundenzugang immer wichtiger? Ich glaube, das kann ich in den nächsten zwanzig Minuten relativ klar, ja, beweisen, würde ich fast schon sagen. Und ein Spruch, warum ich den auch hier hinein getan habe in die Präsentation, ist Everybody wants to become a Platform. Momentan hat man ja das Gefühl, also auch vor Corona schon, dass viele Händler, viele Hersteller, eigentlich gar nicht mehr so Lust haben auf ein sozusagen klassisches Commerce-Geschäft. Sondern alle möchten Provider einer Plattform werden. Dazu gehören natürlich auch die großen Retailer Zalando, About You, Otto und Co. Um damit das Warenrisiko auf die Anbieter abzuwälzen und eigentlich nur noch eine Art Marketing-Prämie zu verdienen. Und das hat sich eigentlich geändert, nicht immer wollten alle eine Plattform werden. Es gab ja einmal eine Zeit, in der viele Unternehmen Category Leader werden wollten. Das war so die Zeit 2008, 2009, 2010. Als viele Unternehmen gesagt haben, wir glauben, dass im E-Commerce, dass es dort eine Ausprägung gibt, dass für jedes relevante Sortiment, Matratze, Spielzeug, Schrauben, Maschinenzubehör, dass es einen dominanten Anbieter gibt. Und dieser dominante Anbieter wird dann das ganze Angebot im Internet auf sich vereinen und damit auch die ganzen Kunden für dieses Angebot auf sich vereinen. Und damit wollten dann auf einmal so zwischen 2008, 2009 alle Category Leader werden. Das war so ein Begriff, der sich damals gebildet hat. Und ich glaube, in den letzten Wochen ging es gar nicht so sehr um das Thema Category Leadership, sondern da haben sich viele Unternehmen schon gewünscht, wenn sie denn überhaupt eine funktionierende E-Commerce-Plattform hätten, dann wäre ihnen schon geholfen. Warum hat sich das Category Leadership-Theorem nicht durchgesetzt? Also warum hat das nicht ausgereicht, einfach nur Category Leader zu werden?

Warum es nicht ausreicht, nur Category Leader zu sein

Das kann man relativ gut nachweisen, indem man sich nur anschaut, was aus den durchschnittlichen horizontalen Online-Händlern geworden ist. Das ist jetzt ein sehr starker B2C-Bezug. Ich glaube, wir können das nachher noch ein bisschen herunterbrechen auf B2B. Wir haben vor fünfzehn Jahren gesehen, also 2004, 2005, da war ein großer Händler, ja, Fashionhändler, Händler von Geschenkartikeln, da war man schon mit zehn, zwanzig, dreißig Millionen Euro, da war man schon in seiner Nische teilweise ein Marktführer. Auf jeden Fall war man schon sehr groß zu diesem Zeitpunkt. Mit dem Einstieg von diesem E-Commerce-Theorem der Category Killer oder Category Leader, allen voran Zalando, hat sich der Markt aber so ein bisschen gedreht. Und da wurde dann deutlich, dass auf einmal von den Unternehmen, die in solche Geschäftsmodelle investieren, die haben nur noch investiert in Geschäftsmodelle, die relativ schnell so auf hindert, zweihundert, dreihundert Millionen Euro wachsen konnten. Das war so die Zeit 2006 bis 2012. Dazu gehört natürlich auch noch Zalando. Und warum war das so? Das war, weil damals gab es diesen Effekt der Online-Arbitrage. Man konnte mit deutlich besseren online Marketing-Mechanismen, auch da ist Zalando vorangegangen, konnte man viel, viel effizienter Kunden gewinnen, als das ein Otto oder ein Schlecker oder ein Karstadt konnten.

Und dann sind auf einmal die Unternehmen, die noch zehn, zwanzig, dreißig Millionen Euro Umsatz gemacht haben, die waren dann nicht so attraktiv. Und spätestens mit dem Börsengang von Zalando hat man dann gesehen, na ja, auch so eine Category Leadership-Rolle reicht eigentlich gar nicht aus in so einem horizontalen Modell. Auch eine Milliarde Euro Umsatz reicht gerade einmal aus, um da die Fixkosten zu decken. Eigentlich muss man Richtung Plattform gehen. Und Plattformen haben sich in den letzten zwei Jahren klar herausgebildet, zumindest nach meinem Geschmack. Plattformen sagen, sie wollen mit dem Handelsgeschäft nichts mehr zu tun haben. Sie wollen eigentlich ihre Erlöse nur noch über Services generieren. Services können sein, sie stellen ihre Logistik zur Verfügung, sie stellen ihre Plattform als Werbeplattform zur Verfügung, sie stellen ihr Payment zur Verfügung. Aber mit dem Warenrisiko wollten sie nichts mehr zu tun haben. Als ich diese Präsentation einmal vor, ich glaube, vor zwei Jahren habe ich dieses Chart entwickelt, gezeigt habe, war immer das Feedback in der Runde, ja, aber das gilt vielleicht für unsere Industrie gar nicht, weil die ist zu komplex. Oder die ist gar nicht so groß, und da ist man mit hundert Millionen auch schon groß. Und ich glaube, diese Sicht ist falsch, weil wenn wir da einmal unseren Blick nach Asien schweifen lassen, zu Jack Ma, hat der gesagt im November letzten Jahres, nach dem Double Eleven, also diesem Abverkaufstag, den Alibaba einmal im Jahr macht: „Dieses Jahr war nicht so gut. Das hat eigentlich meine Erwartungen nicht erfüllt. Da hätte ich mir viel, viel mehr vorgestellt.“ Und da könnte man ja meinen, der arme Mann, ist wahrscheinlich wirklich nicht so gut gelaufen. Da ist wirklich kaum Umsatz entstanden. Aber wenn man sich einmal die Zahlen anschaut, dann ist das eben nicht so. Sondern er hat innerhalb von 24 Stunden fast 40 Milliarden Dollar Umsatz gemacht, über 400.000 Dollar pro Sekunde. Und die erste Milliarde Umsatz ist innerhalb von 68 Sekunden erfolgt. Und das sind natürlich Zahlen, wenn man sich das einmal vor Augen führt, das ist ein Business, das in den nächsten zwei Jahren wahrscheinlich die Billion Euro-Marke überspringt. Oder im Englischen ‚the trillion‘.

Das sind natürlich Zahlen, die sind, wenn man das einmal vergleicht mit denen, die wir hier gesehen haben, noch einmal ganz andere Dimensionen. Und die zeigen eigentlich ganz klar auf, wohin dieser Plattform-Markt strebt. Und man kann sich auch angucken, welche Effekte das in diesem Markt hatte. Wenn man jetzt einmal alte Category Leader, die so Mitte der 2000er entstanden sind, wie Cyberport sich anschaut. Also ein Business, was mehrere hundert Millionen Euro macht. Ganz klar in seiner Kategorie auch ein Schwergewicht ist und dort dominiert. Das müsste ja in der alten E-Commerce-Theorie, ja, vor 2010er Jahre, das müsste ja total wertvoll sein. Das müsste ganz viel Geld verdienen, weil das schon eine hohe Verhandlungsmacht aufbauen konnte gegenüber den Herstellern. Ja? Es verkauft viele Laptops, also kriegt es auch hohe Rabatte. Und das muss ja dann auch entsprechende Loyalitätsprogramme haben, um die Kunden, die einmal dort gekauft haben, wieder zurückzuziehen auf die Plattform. Beides ist nicht der Fall. Also, die Rabatte sind schon signifikant, aber wenn ich von einem Hersteller hundert Euro Rabatt bekomme, muss ich wahrscheinlich, um das Produkt noch in den Markt zu drücken, hundertzehn Euro Rabatt an den Kunden noch einmal zusätzlich geben. Das gleiche ist mit der Loyalität passiert. Also es gibt kaum loyale Kunden, die dem Händler loyal gegenüberstehen. Und das zeigt sich einfach auch an den Zahlen. Wir haben es hier mit einem Geschäftsmodell zu tun, was auf mehrere hundert Millionen Euro angewachsen ist. Aber wenn wir hier einmal die rechte Spalte ansehen, den Profit, sehen wir da bleibt halt kaum etwas übrig. Und das ist ein Geschäftsmodell, was ganz klar in der Plattform-Ökonomie zerdrückt wird. Weil es eben diesen originären Kundenzugang nicht hat. Ja? Es kann nicht erklären, warum ein Kunde eher dort ein Laptop kaufen sollte, und nicht bei Amazon, wenn der Preis dort zwei Euro besser ist. Und dieser fehlende USP, den Cyberport hat vermisst aufzubauen in den letzten Jahren, der macht es natürlich jetzt schwierig in der Eskalierung. In den letzten paar Wochen wird es sicherlich gut gelaufen sein, weil so viele Leute auch Playstation 4s kaufen wollten und Monitore. Aber ob das langfristig ausreicht, das wage ich zu bezweifeln. Denn es gibt natürlich auch Plattformen oder auch Unternehmen, die in dieser Plattform-Ökonomie ihre Basis behaupten.

Warum man nicht mit Spezialisten konkurrieren kann

Das sind Spezialisten und Leute, die ihre Nische dominieren. Thomann ist so ein Beispiel, die im Bereich Audiotechnik, Musikzubehör absolut führend sind. Die wollen dieses Jahr eine Million Umsatz machen. Waren noch gerade im Kassenzone-Podcast zu Gast. Die sind das Amazon der, ja, Musikindustrie könnte man fast sagen. Also für jeden professionellen Musiker oder wenn man hier so ein Mikro kaufen will, führt eigentlich kein Weg daran vorbei. Und die sind auch mit schönen Zahlen unterwegs. Die haben 2018 achteinhalb Millionen Revenue ausgewiesen, wachsen zehn Prozent, also neun Prozent Jahr auf Jahr, und kommen mit acht Prozent EBITDA heraus. Das sind natürlich Werte, da freut man sich. Das heißt, wenn sie die Milliarde erreichen und ihre Kennziffern auch weiterhin unter Kontrolle haben, bleiben da am Ende des Jahres achtzig bis hundert Millionen Euro übrig. Und da kann man schon noch spannende Sachen machen. Aber auch andere Märkte, wie zum Beispiel das Ausland, geben uns immer wieder spannende Beispiele von Geschäftsmodellen, die auch in der Plattform-Ökonomie besonders gut funktionieren. Ein Beispiel habe ich hier aus Amsterdam. Das ist Kamera Express. Die haben in den letzten Jahren, letzten zehn Jahren die Fotoläden aufgekauft in Holland, die noch funktioniert haben. Der restliche Markt hat sich so ein bisschen bereinigt. Die haben sich spezialisiert auf Kameras im hochwertigen Bereich. Also ab 500 Euro Zubehör, Kameras und Co kann man alles kaufen. 50 Prozent Online-Anteil. Und die profitieren enorm, weil sie sich so spezialisiert haben. Und für jeden ambitionierten Hobbyfotografen und aber auch für professionelle Anbieter haben die, aufgrund ihrer Größe, einen Service-Level erreicht, was auch von einem Amazon oder Bol.com schwer zu schlagen ist. Anderes Beispiel wäre auch ein einfaches Produkt Dekbed-Discounter. Der verkauft Deckbetten in Holland. Und weil er genau dieses Produkt, was andere Anbieter sehr, sehr schlecht quasi nur eingepflegt haben auf dem Online-Portal, viel besser fotografiert, viel besser beschreibt, viel besser auch liefert und dazu auch noch im Betten-Leasing aktiv ist. Also, dort kann man, statt dem Bockspringbett zu kaufen für 6000 Euro, kann man das auch leasen für 60 Euro im Monat, kann er auch in dieser Plattform-Ökonomie dominieren.

Ein Vergleich der E-Commerce-Geschäftsmodelle

Und über Weihnachten habe ich das einmal versucht in ein Konzept zu gießen und zu überlegen, okay, wie kann man denn diese einzelnen Geschäftsmodelle so ein bisschen vergleichen oder vergleichbar machen? Und habe dann gesagt, man muss wahrscheinlich sich mit verschiedenen Generationen von E-Commerce-Modellen auseinandersetzen. Das sehen wir hier. Die älteste Generation ist das klassische Handelsmodell. Das sehen wir hier unten mit Cyberport. Das verdient sein Geld noch klassisch mit dem Warenrisiko, ja? Also es kauft Ware ein bei dem Hersteller und verkauft es an Kunden weiter. Und die Differenz zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis, das ist die Handelsmarge, mit der Cyberport am Ende des Tages Geld verdienen muss. Während ein Otto oder Amazon schon einen Teil des Handelsrisikos abgeben können an Marktplatzteilnehmer. Amazon natürlich noch deutlich mehr als Otto. Das ist so die zweite Generation, die dann eigentlich sich nach und nach aus dem Handelsgeschäft zurückziehen und zunehmend das Warenrisiko den Herstellern überlassen. Und in der dritten Generation sehen wir ganz klar Portale wie ein Alibaba.com, die ja gar kein Handelsgeschäft mehr betreiben. Die nur noch Service, Logistik, Finance, Plattform übergeben, und daran verdienen, dass über die Plattform gehandelt wird. Und wenn sich so ein Alibaba oder Amazon umschaut und überlegt, wer könnte für uns der Wettbewerber sein, da gucken die ganz bestimmt nicht auf Otto, sondern die gucken auf Plattformen wie WhatsApp oder Instagram, die diesen Kundenzugang schon haben. Und überlegen sich, was würde wohl passieren, wenn auf Instagram Pamela Reif oder andere Influencer schon sehr erfolgreich ihre Ware direkt an den Kunden verkaufen, dann haben wir ein Problem.

Und deswegen investieren alle Plattformen so stark darin, in diesen ganzen Kommunikationsmechanismen, um den Kunden noch enger zu binden, um den noch besser bedienen zu können. Und weil diese Plattformen schon so dominant und so groß geworden sind, hat sich dort auch ein bisschen die Macht verschoben. Das heißt, der Hersteller hat dort gar nicht mehr so viel zu sagen, auch wenn der gute Produkte liefert. Sondern die Plattform ist mittlerweile am längeren Hebel. Das habe ich einmal dargestellt in dem folgenden Chart. Wenn man das einmal von oben nach unten liest, kann man hier sagen, wenn ich früher ein Produkt gekauft habe, ja, im stationären Handel oder im Katalog, habe ich mir erst den Händler ausgesucht, und beim Händler habe ich mir das Produkt oder die Marke ausgesucht und gekauft. Das E-Commerce hat es umgedreht. Im E-Commerce hat der Kunde erst gesucht, über Google oder Testberichte.de oder andere Portale, und hat dann über eine Preissuche, zum Beispiel Guenstiger.de oder Amazon den Anbieter gefunden, der ihm das Produkt zum besten Preis sofort liefern konnte.

Kunden suchen sich nicht mehr die Händler aus

Mittlerweile sind wir, zumindest in der westlichen Welt, in einem anderen Stadium angekommen. Da haben die Plattformen das große Sagen. Die meisten Suchen beginnen in Deutschland bei Amazon. Wenn ich dort nach einem Kopfhörer suche, dann spielt es gar keine Rolle, welches Produkt, welches Brand dort ist. Sondern ich nehme den Kopfhörer, der in den ersten drei, vier, fünf Positionen bei Amazon angezeigt wird. Wenn der ausreichend viele Bewertungen, ausreichend viele Sterne hat, dann kaufe ich den, und das ist vollkommen ausreichend für mich. Ich zeige hier einmal ein Beispiel. Ich hoffe, das funktioniert. Kann man meinen Browser sehen?

Angela Meyer: Ja, man sieht deinen Browser.

Alexander Graf: So, ich suche einmal hier einen Kopfhörer. So, und was sehen wir dann? Wir sehen jetzt nicht irgendwie Samsung, Panasonic, Sony, sondern wir sehen ganz oben, hier, einen gesponsorten Kopfhörer. Da hat sich quasi jemand eingekauft. Das erste Suchergebnis mit neunzehn Wertungen, alles 5-Sterne-Bewertungen. Gucken wir einmal, wie sehen die Bewertungen aus? 28., 28., ja, alles Fake-Bewertungen. Sieht man hier, alle an einem Tag erstellt, nur fünf Sterne. Wird wahrscheinlich in den nächsten paar Stunden ausgemustert das Modell. Bis dahin hat es sich aber wahrscheinlich schon hunderttausend Mal verkauft. Dann das nächste große Ergebnis OneOdio, auch eine Marke, die keiner kennt, aber schon mit 2000 Bewertungen. In-Ear-Kopfhörer von Blukar, kennt wahrscheinlich auch keiner, so. Das ganze System hat sich also umgestellt. Da sehen wir nicht mehr Sony, Panasonic und Bose oben, sondern wir sehen andere Marken.

Die Marken müssen sich dieser Plattform-Ökonomie stellen und sich auch ganz anders aufstellen, um dort relevant zu bleiben. Und damit habe die Plattformen am Ende des Tages, sitzen damit am deutlich längeren Hebel. Und es gibt natürlich enorme Mechanismen, die diese Plattformen haben, um dann aus den Marken auch den letzten Marketing-Euro herauszuholen. Das heißt, wenn wir über Plattformen nachdenken, und sozusagen mit einem Lerneffekt hier herausgehen, dann müssen wir schon sagen, Plattformen, die nicht mehr auf das Warenrisiko abstellen müssen, die dominieren alte Handelsmodelle massiv. Und insbesondere, weil Plattformen die organischen Eigentümer dieses Kundenzugangs sind, also wenn ich etwas kaufe, gehe ich direkt zu Amazon oder zu Otto oder zu Zalando, dann gewinnen sie. Sie müssen quasi diesen Kunden nicht mehr abkaufen von Facebook, Google oder anderen. Und wenn man das einmal ein Stückchen weiterdenkt, ich brauche noch ein paar Minuten, dann bin ich auch durch mit der Präsentation, wenn man das einmal ein Stückchen weiterdenkt und sich überlegt, wie hat sich die Handelsfunktion verändert in den letzten Jahren?

IT als zentrales Asset und Wertschöpfungstreiber im Handel

Dann sehen wir halt auch, dass natürlich ein Otto oder ein Amazon auch noch eingreift in den Handel. Also sie lassen selbst teile fertigen, ja? Die haben ganz viele Eigenmarken. Es gibt Unternehmen wie KW Commerce, Chal-Tec und Co, die sitzen irgendwo dazwischen. Die lassen ganz viel produzieren und verkaufen dann auf Plattformen. Da kann man sich auch sehr genau überlegen, wie hoch ist eigentlich der Aufwand, den ich betreiben muss, um erfolgreich an den Kunden zu verkaufen? Da habe ich einmal so das Developer-Dreieck darüber gemalt. Und da sieht man ganz klar, je höher man ist, also je weiter das Geschäftsmodell entfernt ist von dem klassischen Handelsmodell oder Herstellermodell, desto stärker muss ich in IT investieren, weil IT dann das zentrale Asset in meinem Business wird.

Und da geht es nicht mehr darum, dass ich nur einen Shop betreibe wie hier unten bei Cyberport. Sicherlich ein großer Shop, aber am Ende des Tages ein ganz normaler Shop. Sondern hier oben unterscheiden sich die Geschäftsmodelle, indem sie besser verkaufen, den Kunden besser binden, besser personalisieren, einfach viel erfolgreicher sind in der Kundenbindung. Und in diesem Geschäft sind wir auch aktiv. Wir sagen mit Spryker auch ganz klar, wir lösen genau dieses Problem. Ja? Das Problem, was früher gelöst wurde, durch auch E-Commerce-Technologien, war, dass Unternehmen einen Shop brauchten. Ja? Die waren noch nicht im Internet, die brauchten einen Shop. Aber es ging nicht darum, einen Shop zu haben, der bessere Sortierungsmechanismen hat als der Wettbewerb. Oder der eine schnellere Filterung hat oder eine Personalisierung hat. Darum geht es heute.

Heute geht es darum, dass meine E-Commerce-Funktionen möglicherweise ins Auto transportiert werden müssen, dass Voice-Schnittstellen transportiert werden müssen. Dass die Kunden individuelle Preise sehen müssen. Und das geht nur mit Technologien, die auch dafür erfunden worden sind. Und in diesem Bereich sind wir unterwegs. Und wenn man sich die erfolgreichen E-Commerce-Geschäftsmodelle anschaut am Markt, ich habe hier einmal vier herausgepickt, dann lässt sich das auch relativ leicht beweisen. So ein Bol.com, also das Amazon von Holland, oder Zalando, About You und Real beschäftigen relativ viele Mitarbeiter. Und ich habe mir einmal angeschaut, wie viel Umsatz machen die eigentlich, und wie viele IT-Mitarbeiter haben die eigentlich? Wie viel Aufwand in der IT wird betrieben, um diesen Umsatz zu erzeugen? Und da sieht man ganz klar, dass wir sprechen von einer Rate zwischen zwei bis vier Millionen Euro pro Developer, zumindest in einem wettbewerbsintensiven B2C-Umfeld.

Im B2B-Umfeld ist das noch nicht so hart. Aber zwei bis vier Millionen Euro pro Developer sind möglich heute in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu erzeugen. Und die Unternehmen wie ein Cyberport, Notebooksbilliger, die deutlich schlechtere raten haben, also da wo ein Developer verantwortlich ist für 20, 30 Millionen Euro Umsatz, die sind nicht mehr innovativ genug. Die entwickeln sich nicht mehr schnell genug weiter. Die sind im Ausrollen von neuen Features auch nicht mehr kreativ genug. Und die verlieren ganz klar Marktanteile. Und das ist ein weiteres Learning. IT wird ganz zentraler Wertschöpfungstreiber im Handel, im Commerce, bei Plattformen. Es geht nicht mehr so stark um das Thema Sortimentierung, sondern es geht eher darum, wie ich verkaufe, nicht was ich verkaufe. Jetzt sehen wir natürlich in Zeiten von Corona ein paar Beispiele, die einmal schnell etwas auf die Straße bringen. Das finde ich auch extrem cool. Ein Beispiel so etwas wie Hakle. Hakle hat jetzt gesagt, wenn ich das Toilettenpapier nicht mehr im Supermarkt kaufen kann, dann kaufe es doch gern als Abo bei mir. Ich bin mittlerweile auch Abonnent, muss ich sagen. Das funktioniert sicherlich total cool für so einen schnellen Rollout. Kann ich jetzt einmal hier acht Rollen im Abo kaufen, monatlich oder wöchentlich. Aber ich brauche natürlich langfristig neue Funktionen und ganz andere Möglichkeiten, um dort relevant zu bleiben. Und da kann ich dann mit der Technologie, die hier aufgebaut worden ist, wahrscheinlich nicht mehr mithalten. Ähnliche Ansätze sehen wir gerade bei diesen ganzen lokalen Plattformen, wie Münsterbringt’s und Co. Ich habe das einmal getauft, diesen Ansatz, ich habe das einmal genannt Corona Viable Product, ja? Wir kommen ja aus der Zeit, wo alle vom MVP sprechen, dem Minimal Viable Product, und jetzt sehen wir diese ganzen Corona Viable Products. Aber langfristig glaube ich an diese Kurve. Ich glaube daran, dass über Zeit ein technisches System bereitgestellt werden muss, das in der Lage ist, eine hohe Produktivität beim Entwicklungsteam und beim Product Team zu erzeugen. Und da sind natürlich Technologie-Ansätze wie Spryker den klassischen Standard-Software-Anbietern deutlich überlegen. Und damit möchte ich zumindest meinen Teil der Präsentation schon beenden. Ich weiß nicht, ob jetzt hier schon Fragen beantwortet werden sollen oder ob wir direkt schon weiterspringen in den nächsten Teil.

Angela Meyer: Genau, da aktuell noch keine Fragen hereingekommen sind, also gern die Zeit nehmen und sich Fragen überlegen. Ansonsten haben wir auch im Nachgang noch einmal Zeit, Fragen zu beantworten. So, und jetzt würde ich dann an den Jan übergeben.

Jan Stöckel: Ja.

Angela Meyer: Gib Bescheid, wenn es funktioniert.

Jan Stöckel: Noch sehe ich nichts. Jetzt. Wunderbar. Dann, Alex, recht herzlichen Dank für deine Einführung. Du hast ja wichtige Punkte aufgebracht. Die werde ich hier auch in meinen Vortrag versuchen, mit zu integrieren. Zum Start, wie schon angekündigt, bewege ich mich sehr stark im B2B-Umfeld. Und deswegen wollen wir heute uns einmal das Ganze, Technologien und die Rahmenbedingungen, anschauen, wie Marktplätze im B2B erfolgreich funktionieren können. Und da auch in Kombination mit der Firma STAUFF, wo wir gerade einen derartigen Marktplatz bauen. Während dem Kontakt zu unseren Kunden ist das Thema Corona natürlich ein wichtiges Thema. Und das lähmt aktuell leider sehr oft die Vertriebsaktivitäten. Das heißt, Besuche vom Vertrieb können nicht stattfinden. Und hier bieten natürlich Marktplätze oder auch Plattformen die Möglichkeit, dieses Vakuum zu schließen. Das heißt in diesen kontaktlosen Zeiten wird virtuell möglich, in Kontakt zu treten. Das halt nicht nur zwischen einer Partei, sondern zwischen mehreren Parteien. Und das würde ich mir gern mit Ihnen zunächst noch einmal theoretisch etwas angucken.

Formen der Plattformökonomie

Wie hat die sich entwickelt? Klassische Unternehmen verkaufen ja im Endeffekt die selbstentwickelten Produkte eigenständig über Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Werden dann zum Kunden geliefert oder zu einem Partner im indirekten Vertriebsmodell, eventuell ergänzt durch Serviceleistungen wie Montage oder Support. Und im Endeffekt wird sich der Kunde dann im Bereich Plattformökonomie, ändert sich das dahingehend, dass im Endeffekt einzelne Services, wie der Alex da schon erklärt hatte, auch von Fremden bereitgestellt werden können aus irgendwie halt einem Ökosystem. Und man versucht, den Kundenzugang, wie Alex das auch schon erklärt hat, zu erlangen. Das heißt, man ist dann in der Lage, auf seiner Plattform nicht nur die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten, sondern diese ergänzend da anzubieten. Als Beispiel zum Beispiel wäre, dass man ein Produkt, das entwickelt wurde, über 3D-Druckdaten in anderen Unternehmen zur Verfügung stellt. Und das produziert das dann lokal und liefert das an den Kunden aus, was im Servicebereich heute schon Anwendung findet. Genauso ist es halt möglich, Service, Payment, Lieferung weiter auszulagern. Ja, was macht man als Unternehmen im B2B? Also um hier den Marktzugang natürlich voranzutreiben, ist, man muss sich gegen Amazon und Co, den Großen, beweisen. Und das heißt, man muss in der Nische, wo man sich gerade bewegt, natürlich erhebliche Vorteile erlangen. Wie das funktionieren kann, zeigt uns einer unserer Kunden. Das ist die Firma Klöckner. Hier hatten Sie ja eben schon von Christian Dyck ja schon einige Eindrücke gehört. Der wird sicherlich noch tiefer darauf eingehen. Aber hier hat auch der Gisbert Rühl, der CEO erkannt, dass durch die Plattform er etwas tun muss. Und hat das als initiale Zündung genommen für seine Digitalstrategie. Die Plattform läuft auch in aktuellen Zeiten sehr gut. Und ist guter Beweis, dass Plattformen in der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken sind. Und ein weiteres Thema, was ich einmal Ihnen zeigen möchte, ist ein Plattformindex, den hat ein Holger Schmidt entwickelt. Und der vergleicht, wie performen die fünfzehn Plattformen, die weltweit wichtigsten Plattformen.

Darunter sind Unternehmen wie Amazon, da ist Alibaba mit darin und ähnliche, gegenüber den aktuellen Börsen-Indices, hier am Beispiel Nasdaq, der Dow Jones und Dax. Und da sieht man in der Krisenphase, hier, da sind die Plattformen wesentlich besser weggekommen, haben wesentlich höhere Umsatzzahlen auch gemeldet. Haben also im Endeffekt profitiert. Und man muss auch sagen Nasdaq, Dax und S&P 500 zum Beispiel profitieren auch aktuell durch die Technologie-Aktien und haben eine sehr schnelle Erholung hingelegt. Das wäre sonst wahrscheinlich nicht der Fall gewesen. Also an Plattformen kommen wir nicht mehr vorbei. Doch der Alex hat gerade erklärt, und das ist im Endeffekt im B2B auch angekommen. Hier eine Befragung, die zwar schon zwei, drei Jahre her ist, an B2B-Einkäufer, die sehen auch, dass Plattform ein wichtiges Instrument ist. Und man braucht neue Beschaffungsmärkte zu erschließen. Sie sehen da Kosteneffizienz, Steigerung der Performance und finden das auch einen guten Innovationstreiber. Wie schon erwähnt, kann man natürlich durch zusätzliche Services, die man von externen Partnern anbieten lässt, auch die Wertschöpfungsketten erweitern beziehungsweise Wettbewerbsfähigkeit erlangen. Dass man gewisse Services anbietet, die der Wettbewerber vielleicht so nicht im Portfolio hat.

Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch Schatten. Das ist in dem Fall das Thema GAFA. Das heißt, das steht für Google, Amazon, Facebook und Apple, die da sehr stark mit dem Kundenzugang versuchen, Unternehmen abzuwerben. Und das auch im B2B. Man sieht das bei Amazon Business. Und da müssen sich die B2B-Unternehmen genau Gedanken machen, wie schaffe ich, den Zugang zum Kunden zu erlangen? Das heißt, wie schaffe ich es, Kunden davon zu überzeugen, bei mir in der Plattform einzukaufen? Und da möchte ich Ihnen unser Vorgehensmodell vorstellen. Wie wir da vorgehen. Im Wesentlichen baut sich das auf drei Säulen auf. Zum einen wird erst einmal strategisch überlegt, wie kann das Thema Plattform im Unternehmen den Mehrwert auch Richtung Kunden bringen? Das heißt, die Anforderungen an die bestehenden Vertriebsprozesse werden aufgenommen und ergänzt mit Themen, die ein Kunde potenziell als wichtig erachtet. Das heißt, wie kann man einen Kunden und da die einzelnen Akteure wie ein Einkäufer, ein Ingenieur, Logistiker davon überzeugen, die Plattform zu nutzen? Und da einhergehend mit der Systemarchitektur und des Betriebskonzepts. Wie gesagt, der Kunde steht in dem Fall im Fokus, und wir arbeiten in der Regel über Personen. Also das ähnliche System wie User-Storys, und versuchen, den Kunden optimale Features zu liefern. Das können im Wesentlichen Produktzugänge sein. Zum Beispiel der Kunde hat dann die Möglichkeit, sich gewisse Sachen zu konfigurieren, was im B2B üblich ist. Er hat die Möglichkeit, Produkte gut zu vergleichen oder auch nachgelagerte Serviceleistungen über die Plattform zu erhalten. Das heißt, dass er schnell Reklamationsmanagement hat, schnellere Touren, schneller Austausch und dergleichen.

Einflussfaktoren

Aber im Endeffekt, wie hier dargestellt, es gibt wesentliche Faktoren, die da einhergehen, und die würde ich gern mit Ihnen noch einmal durchgehen. Das ist im Grunde erst einmal das Thema Produktdaten. Denn was bisher der Vertriebsaußendienst-Mitarbeiter gemacht hat, indem der Ihnen das Produkt erklärt hat, muss jetzt im Endeffekt die Plattform leisten. Denn sie muss das Produkt so erklären, dass der Kunde das Produkt findet und auch erwerben kann. Und das heißt, die Produktdaten müssen entsprechend wesentlich besser aufbereitet sein und auch ergänzt über Schulungsmaterial, dass der Kunde in der Lage ist, sein Produkt zu finden und auch zu kaufen. Dahin einhergehend ist eine Backend-Integration wichtig. Was vielleicht im B2C nicht so wichtig erscheint, ist im B2B natürlich entscheidend. Der Kunde hat in der Regel immer einen individuellen Preis und gegebenenfalls sogar eine spezielle Verfügbarkeit, weil er individuell Artikel geliefert bekommt, oder eventuell besondere Serviceleistungen erhält. Das heißt, auch hier müssen SAP-Systeme oder eben andere ERP-Systeme wie Navision, Infor und Co integriert werden, um die bestmöglichen Prozesse darzustellen. Denn im B2B hört das auch in der Regel nicht auf mit dem Kauf, sondern nachgelagerte Themen wie Auftragsdaten, Lieferschein, Track und Trace müssen da dargestellt werden. Das Ganze geht natürlich nicht ohne ein entsprechendes Team, was digital affin ist, online eingeatmet hat und das Thema voranbringt. Das heißt, organisatorisch muss auch überlegt werden, ob die aktuelle Struktur im Unternehmen zur digitalen passt. Denn oft denken die Unternehmen ja aus sich heraus. Organisieren die ganzen Produkte, ihre Kataloge aus eigenen Antrieben. Aber der Kunde sieht das ja eher anwendungsbezogen, da muss ein Umdenken stattfinden und das E-Commerce auch tief integriert werden und nicht als Fachabteilung gesehen werden. Das geht einher mit einer klaren Zielsetzung. Das hatten wir eben ja schon im Bereich Strategie.

Es muss also sich klargemacht werden, was will man mit der Plattform erreichen? Welche Teile der Wertschöpfungskette sollen abgebildet werden? Und noch viel wichtiger, welche klaren zusätzlichen Mehrwerte, Value Propositions, kann ich meinen Kunden bieten, dass er das als wichtigen Zugang sieht? Und da vergleiche ich das Ganze immer mit einem Fax-Formular und sage meinen Kunden, Ihre Plattform konkurriert gegen ein Fax-Formular, was kann die besser? Damit der Kunde nicht nur drei Sekunden das ausfüllt und auf das Fax legt, übertrieben gesagt. Sondern wie schaffen Sie es, dass er die wirklich nutzt? Und das kann im Endeffekt nur durch Services oder Mehrwerte erfolgen. Und last but not least, die Management Education, das heißt, ohne dass das Management dahintersteht, Freiräume schafft, Head Counts bereitstellt, funktioniert so ein System gar nicht. Denn im Endeffekt ist es nicht nur mit Budget gegeben, sondern die Person dahinter, die Organisation, muss mitziehen.

Diese Faktoren sind im Endeffekt viel wichtiger als das ganze Thema Technologie und machen so aus unserer Erfahrung 80 Prozent vom Erfolg aus. Und der Rest ist das ganze Thema Technologieauswahl. Was damit einhergeht und sich ergänzend zu den ganzen Vorbetrachtungen bezieht. Das heißt, wir analysieren die vorhin vorgestellten erst einmal strategischen Prozesse, schauen was der Kunde im Endeffekt für Wünsche hat. Wie können wir dem Mehrwerte liefern? Und aus diesen Informationen, die wir über Kundeninterviews, Interviews mit dem Unternehmen erlangen, aber auch durch Marktbetrachtung, Wettbewerbs-Benchmarks. Wir schauen uns Workshops intensiv an, wie erfolgt die aktuelle Wertschöpfungskette, wie kann die transformiert werden? Und erstellen dann funktionale Anforderungen, in der Regel auch wieder kundenzentriert über User Storys. Oder werden auch nicht-funktionale Anforderungen, wie zum Beispiel technische SEO-Eigenschaften, wie kann man Daten ziehen, erfasst.

Es erfolgt eine Prozessaufnahme und, die mündet im Endeffekt in eine Anforderungsdokumentation. Diese nehmen wir dann einher, und es werden diese gegen entsprechende Architektur-Einsätze gemappt. Das heißt, wir schauen uns dann Architekturen an. Wenn wir im Plattformbereich bleiben, wären das eher Commerce-Systeme, Enterprise wie Spryker, das wir eben gehört haben, und mappen diese ganzen dann mit den Erfolgsfaktoren im Kriterienkatalog. Der ergänzt sich in der Regel über Standard-Feature-Sets, die die Systeme bereithalten, und erfolgen dann in einer Bewertungsmatrix. Aus den vorgedachten Anforderungen wissen wir ziemlich genau über die Ziele, welche Priorität welches Feature hat. Das heißt, das wird auch ergänzt. Und wir erhalten im Endeffekt eine detaillierte Technologiebewertung.

Jetzt können wir dadurch auf unsere bestehenden Listen, Longlist von Systemen, schon einmal darauf schauen und bekommen ein toolgestütztes, sieht man am rechten Rand, sehr schnell einen Überblick, welche Systeme hier zum Tragen kommen oder eine wichtige Rolle spielen können. Das sind in der Regel drei bis vier Systeme, die dann in eine Shortlist kommen, und die wir dann auf Basis der Prozesse, die wir identifiziert haben als wichtig, den Anbietern übergeben als Beispiel-Scenario, was vorgestellt wird in einer Anbieterpräsentation. Das wird im Nachgang bewertet, und sie erhalten von uns eine Entscheidungsmatrix. Im Endeffekt mit Architektur-Vorschlag und konkreten Projekt-Vorgehen, wie wir empfehlen würden, das Projekt aufzusetzen. Das erfolgt in der Regel bei uns agil. Und wie das praktisch vonstattengeht, wird jetzt der Mark Wever von STAUFF erklären. Und ich danke erst einmal an dieser Stelle.

Angela Meyer: Danke, Jan. Genau, jetzt übergebe ich an Mark Wever. Ja, das hat gut funktioniert.

Mark Wever: Ja. So, ich hoffe, Sie können die Präsentation sehen.

Angela Meyer: Ja!

B2B Case: STAUFF Digital Platform

Mark Wever: Wunderbar. Ja, auch noch einmal von meiner Seite herzlich willkommen. Ja, ich würde Ihnen gern einen kleinen Einblick in unseren speziellen Case geben, im B2B-Kontext, den wir gemeinsam mit der diva-e und der Spryker-Technologie realisieren. Ja, ganz kurz zu STAUFF. Ich möchte Ihre Zeit jetzt nicht mit einer Unternehmenspräsentation, so wie sie jeder von uns schon hunderte Male gesehen hat (schmunzelnd) strapazieren. Aber eben ganz kurz, wer sind wir, was machen wir? Also STAUFF ist ein familiengeführtes mittelständisches Unternehmen aus dem Sauerland. Wir haben weltweit 1.500 Mitarbeiter und machen 250 Millionen Euro Jahresumsatz. In einem Satz formuliert, wir schaffen Lösungen rund um Hydraulikleitungen. Besteht natürlich aus allen Komponenten, die Sie dafür brauchen, aber eben angereichert auch um Services, wie Konfektionierung, Rohr-Konfektionierung und Engineering-Leistungen. Wir machen derzeit ein E-Commerce-Relaunchprojekt. Und ich glaube auch, da kann ich dem Herrn Stöckel auch nur beipflichten, Technologie ist ein wichtiger Partner von, aber eben auch nicht der einzige. Und viel wichtiger, glauben wir, ist das Thema Geschäftsmodell, und auch einige Themen im Unternehmen an sich. Zum einen, ganz kurz hier auf dem Schaubild, glaube ich, ganz gut verdeutlicht, worum wir uns so kümmern. Was wir herstellen. Und dort profitiert, denke ich, unsere E-Commerce- oder Plattform-Strategie auch von den strategischen Entscheidungen der letzten Jahre. Eben dass wir uns entwickelt haben von einem zwei, drei Komponenten Hersteller.

STAUFF ist bekannt seit den 50er-Jahren für die sogenannte Rohrschelle. Aber letztendlich, wenn wir an E-Commerce-Ansatz denken und stellen uns jetzt vor, ein Einkäufer im B2B-Kontext ist für den Bereich Hydraulikleitung verantwortlich. Was für einen Mehrwert hätte er denn, in einem klassischen Shop, Rohrschellen einzukaufen? Sondern wenn, dann möchte er das effizient tun. Und das möchte er doch bitte bei einem System-Anbieter machen, wo er alles aus einer Hand bekommt. Und das haben wir im letzten Jahrzehnt realisiert. Und somit haben wir dort eine Grundlage geschaffen, um im E-Commerce, so denken wir dann auch, erfolgreich zu sein. Als wir mit dem Projekt ‚neue E-Commerce-Plattform‘ im Herbst letzten Jahres begonnen haben, also noch gar nicht allzu lang her, waren uns mehrere Faktoren besonders wichtig. Das erste war, wir wollen kein neues Wasserfall-Projekt. Wir wollen einen MVP-Ansatz. Wir wollen schnell sein auf dem Markt.

Weil, wir bewegen uns ja hier in einem digitalen Umfeld, und wir können uns nicht erlauben, hier zwei Jahr ein Projekt zu fahren. Zumal wir ja auch eine Menge Wetten eingehen, welche Funktionen für Kunden besonders relevant sind. Und das möchten wir natürlich auch sehr, sehr schnell eben wissen, ob das auf dem Markt funktioniert oder nicht. Vielleicht flankierend dazu haben wir einige Tipps uns wirklich zu Herzen genommen, die ich nicht zuletzt auch durch den Kassenzone-Podcast auch immer wieder mitgenommen habe. Ja, einmal der MVP-Ansatz, dass wir auch unsere Digitaleinheit separieren, ausgründen. Das haben wir getan im Ruhrgebiet, um einfach auch ein bisschen schneller zu sein als die Legacy-Prozesse. Und vor allen Dingen, wir haben uns klargemacht, wir müssen entschlossen vorgehen. Denn wir greifen hier schon signifikant in unser bisheriges Geschäftsmodell ein. Und das muss auch der Organisation klar sein, und so verstehe ich auch mehr und mehr meine Rolle. Dass ich mich nicht rein um Technologie kümmere, sondern mehr und mehr auch Botschafter bin, in die Organisation eben klar zu machen, mit Unterstützung natürlich auch der Geschäftsleitung, dass dieser Weg, den wir hier gehen, unumkehrbar ist. Denn es ist ein starker Veränderungsprozess, insbesondere für unseren Vertrieb.

Jetzt möchte ich Ihnen noch einmal ein bisschen Einblick geben, wie da so unser Entscheidungsprozess, unsere Strategie war. Wir hätten ja hergehen können und ganz klassisch unser Geschäftsmodell vertikalisieren können. Das möchten wir aber nicht. Das möchten wir auch aus einem ganz speziellen Grund auch nicht. Wir haben uns auch in die Perspektiven versetzt, weil wir heute eben auch klar einen deutlichen Absatzkanal über den klassischen technischen Handel haben. Der Direktkontakt zu Erstausrüstern, also wenn wir an die großen Baumaschinenhersteller denken, der besteht schon, ja, sehr, sehr lang. Und das ist auch heute im B2B-Kontext durchaus absolut üblich und auch die Erwartungshaltung der großen Erstausrüster, direkt mit dem Hersteller im Kontakt zu sein. Und von dort die Ware zu beziehen. Das sehen wir kurzfristig zumindest nicht gefährdet. Was wir aber sehr stark gefährdet sehen, ist so dieser ganze klassische Absatz über den technischen Handel. Denn wir sehen auf dem Markt, auch in unserem Kontext, im B2B, im Hydraulikmarkt auch starke Tendenz dazu, dass andere Hersteller, Wettbewerber ihre Geschäftsmodelle vertikalisieren. Und letztendlich so die Existenz ja schon fast des klassischen technischen Handels stark in Frage gestellt ist. Wir sind in dieser Situation als Hersteller sicherlich noch in einer etwas besseren Situation, sollten uns aber nicht in falscher Sicherheit sehen. Dann, ja, zum Thema Plattform, kommt ja erschwerend noch hinzu, was wir ja auch gerade schon ausdrücklich auch gehört haben, dass eben jetzt auch noch digitale Plattformen, wie in Amazon, Alibaba et cetera, im B2B-Kontext gibt es natürlich auch noch viele mehr, dort in diesen Markt schwemmen. Und letztendlich machen wir uns am meisten Sorgen oder sagen wir, ist das allerwichtigste der Kundenzugang. Ich sage manchmal, das ist so die Werbung der Zukunft. Und das, was eben passieren kann und heute natürlich auch im B2B-Bereich schon passiert, ist eben, dass unabhängige Plattformen eben diese klassische Händlerfunktion, ja, komplett ersetzen. Und dann haben wir auch als Hersteller noch die Option, unsere Produkte dort zu listen.

Was man aber bei dem Ganzen ja auch nicht vergessen darf, das ist keine Partnerschaft mehr auf Augenhöhe. Wir haben heute seit Jahrzehnten etablierte Verbindungen, Partnerschaften, ja sogar Freundschaften zu unseren Vertriebspartnern, zu unseren Distributoren, und da sagen wir, da läuft auf Augenhöhe. Also haben wir überlegt, was können wir denn in unserem Segment, in unserer Industrie entgegensetzen? Und letztendlich ist daraus der STAUFF E-Commerce-Ansatz entstanden in Zusammenarbeit mit der diva-e. Und wir setzen hier auf die Technologie von Spryker. Nicht zuletzt auch deswegen, weil wir ein global agierendes Unternehmen sind. Und E-Commerce-Lösungen diese Plattform auch nach und nach international ausrollen wollen. Wir haben versucht, hier eine Triple-Win-Situation zu erzeugen. Nämlich dadurch, erstens, der Kunde hat den Mehrwert, dass er nicht nur eben, ein One-Stop Shopping rund um die Hydraulik, auf STAUFF-Produkte zugreifen kann. Sondern, wir sagen ganz klar, wir reichen die Hand zum Handel, werdet Teil unserer Plattform. Und die können dann eben auch komplementäre, ergänzende Produkte bei uns listen. Das hat ja nicht nur den Vorteil für den Kunden, dass das Produktanbegot in diesem Segment deutlich ausgebaut wird, sondern das zahlt auch deutlich auf die Verfügbarkeit ein. Wir wollen eben die Lager auch entsprechend virtuell zusammenführen. So dass der Kunde, gerade auch in unserem Bereich, wir reden über C-Komponenten, ist die Verfügbarkeit mit das dominierende Thema. Qualität setzt heute absolut jeder voraus. Der Preis muss sowieso stimmen. Es geht um Verfügbarkeit und zusätzliche Services. Und letztendlich haben wir darauf ein Eco-System halt aufgesetzt. Unsere Partner, unsere Distributoren profitieren hiervon, eben dadurch, dass sie Teil einer E-Commerce-Lösung sein können. Wo wir ganz klar sagen, wirklich als Partner, auf Augenhöhe. Wir gehen hier nicht den Ansatz und haben auch gar nicht die Marktmacht eines Amazon offensichtlich. Aber glauben da, das bietet eben auch einen Vorteil. Vor allen Dingen, die Partner, die sind lokal vor Ort. Wir müssen uns ja im Klaren darüber sein, wir sind ein Hersteller. Der technische Handel muss sich eben über die Stärken, die sie haben, im Klaren werden. Und die muss man eben halt auch ausspielen. Und das geht halt durch lokale Nähe, das geht durch technische Expertise, das geht bei uns als Hersteller über Produktdaten. Da sind wir nun einmal der Experte, und das muss alles ausgespielt werden. Und da können wir nicht hergehen und versuchen, ein Amazon oder ein Würth, Vocato oder Ähnliches zu kopieren. Das kann nicht erfolgreich sein, sondern wir müssen explizit die Stärken als Hersteller ausspielen. Und das haben wir versucht, oder versuchen wir gerade über diesen neuen Ansatz zu tun. Ja, und das war es von mir. Ich freue mich über Fragen.

Angela Meyer: Genau. Es kam auch eine Frage herein. Da würde ich die gerade einmal vorlesen.

Frage: Wie ist diese Initiative bei STAUFF gestartet worden. Was war die Initialzündung oder der Turningpoint, dass ihr jetzt diese Umstellung macht?

Mark Wever: Also, ich kann jetzt nicht sagen, dass es diese eine Sekunde gab oder dieses eine Event, wo das gestartet ist. Dieses ungute Gefühl ist einfach gewachsen bei uns in der Geschäftsleitung. Und letztendlich haben wir uns dann gemeinsam zusammengesetzt und haben gesagt, wir müssen unseren E-Commerce relaunchen. Und uns war sehr, sehr klar, dass das über einen klassischen Webshop keine Zukunft hat. Und wir haben eben halt schon mit deutlichem Respekt beobachtet, was im B2C-Bereich in Hinblick auf Plattformen passiert. Und wir haben eben auch sehr stark gemerkt, in welcher doch schwierigen Situation unsere Händler sind. Manche von denen, ich glaube, die haben das heute noch nicht so ganz realisiert. Und wir haben einfach versucht, diesen Weg einmal durchzudenken, was das in den nächsten Jahren für unsere Branche dann auch bedeutet. Und ja, (schmunzelnd) so hat sich dann von Tag zu Tag dann das Puzzle weiter zusammengefügt. Ich habe relativ viele Konferenzen besucht, habe die Podcasts gehört, und letztendlich hat sich dann so ein Bild ergeben, wo wir gesagt haben, okay, wir müssen explizit für unsere Nische, für unsere Branche, eine Antwort darauf finden. Und so kam das. Also, es gab nicht diesen einen Auslöser. Wir haben von Tag zu Tag dann klarer gesehen.

Angela Meyer: Okay, super. Genau. Dann, wenn jetzt noch keine weitere Frage hereinkommt, können wir gerne später noch einmal die Fragerunde starten. Und ansonsten übergebe ich jetzt an den Christian Dyck. Und er erzählt uns etwas über die digitale Transformation, agile Umsetzung von MVPs und Kulturwandel im Konzern.

Christian Dyck: Genau. Besten Dank. Jetzt muss ich nur noch ganz schnell meinen Bildschirm teilen. Ein Klick, jetzt müsste das auch funktionieren, oder?

Angela Meyer: Ja. Wir sehen jetzt deinen Bildschirm.

Kloeckner.i: Digitale Transformation, agile Umsetzung von MVPs und Kulturwandel im Konzern

Christian Dyck: Hervorragend! Genau. Ich habe die Ehre gehabt, jetzt als CEO bei der Kloeckner.i GmbH quasi von drei Leute auf über neunzig Leute den digitalen Hub der Kloeckner.i zu skalieren. Und das, was wir jetzt im Gespräch häufig gehört haben, in der Praxis auch wirklich gemeinsam mit der diva-e umzusetzen und eine Plattform zu bauen. Und neben den vielen technischen Themen, die wir gehört haben, ist, glaube ich, ein Thema ganz entscheidend. Das klang bei STAUFF sicherlich durch, aber auch bei dem Jan Stöckel, das Thema Management Education. Und zwar ist das das Thema Kulturwandel. Wie nimmt man eigentlich die Mitarbeiter und insbesondere natürlich auch die Kunden mit auf so eine Reise? Und entschuldigen Sie das etwas provokante Bild. Aber oftmals sind wir ja quasi in so einer Situation, dass Geschäft im B2B sehr stark geprägt ist von Papier noch, von Telefon, von Fax. Wir Sales-Mitarbeiter haben, die große Bedenken haben möglicherweise gegen andere Verkaufskanäle, wie digitale. Die müssen wir ja mitnehmen. Sonst scheitern wir mit unseren Digitalisierungsinitiativen im B2B. Und der Trick liegt darin, eben über die Mitnahme der Mitarbeiter und die Freude der Mitarbeiter an neuen Verkaufskanälen dann auch die Kunden zu gewinnen und mitzunehmen. Und vielleicht an der Stelle ein Hinweis. Kloeckner.i, round about 6 Milliarden Euro Umsatz. Als wir gestartet haben vor viereinhalb Jahren, waren von diesen 6 Milliarden vielleicht so 4 oder 5 Prozent digital. Das waren klassische EDI-Verbindungen. Und gerade gestern auf LinkedIn hat unser Aufsichtsratskollege, der Professor Kollmann bekannt gegeben, dass wir jetzt in der Krise bei 35 Prozent digitalem Umsatz sind. Das ist bemerkenswert, weil der Stahlhandel, Klöckner ist ein Stahlhandel, natürlich gerade sehr unter Druck ist. Die Zahlen sind jetzt in der Situation natürlich rückläufig.

Der digitale Umsatz hat sich dagegen in den letzten Wochen deutlich nach oben gesteigert mit 35 Prozent. Klöckner ist also in dieser Situation nun gut aufgestellt. Das bedeutet Kulturwandel, und wie nehmen wir die Mitarbeiter mit? Wir haben es eingangs schon gehört, dass nicht nur im B2C, sondern auch im B2B laufen wir natürlich in eine Richtung, in der wir immer weiter Plattform-Businesses sehen werden. Die linearen Supply Chains, die wir kennen, wir kaufen ein, wir halten Produkte im Lager oder produzieren und verkaufen weiter an Kunden, die sind gefährdet. Und entweder man spielt da als Unternehmen künftig in einem Plattformgeschäft als Teilnehmer mit oder man baut seine eigene Plattform. Und wir bei Klöckner haben uns dazu entschieden, genau das zu tun. Wir sind davon überzeugt, dass der Stahlhandel durchaus bedroht ist vom Plattform-Geschäft, und haben letztlich genau dieses System selbst aufgebaut über viereinhalb Jahre. Wesentlichste Teile auch zusammen mit der diva-e in einer sehr agilen Art und Weise. Weil wir davon ausgehen, dass Plattformen in Zukunft natürlich in der Mitte von diesen linearen Produktionsketten sitzen können. Wir haben bei Klöckner unsere Plattform tatsächlich auch ausgegründet in die XOM Materials GmbH. Ein disruptiver Ansatz, bei dem wir neben unseren eigenen Produkten auch die von Wettbewerbern tatsächlich anbieten. Und glauben fest daran, dass das eine Notwendigkeit ist, um in der Zukunft zu bestehen. Das ist aber die technische Seite. Wie man die hinkriegt, da komme ich gleich noch zu.

Und da haben wir aber auch hier in dieser Runde sehr kompetente Kollegen sicherlich, die dazu etwas zu sagen können. Wir haben aber darüber hinaus vielleicht auch die kulturelle Seite. Wir haben in der klassischen Corporate im Grunde immer noch eine von oben herrschende Innovationskette. Wo Innovationen traditionell eher vorgegeben werden, wo wir viel mit Papier arbeiten, wo Steering Commitees und Decision Boards oft über Themen entscheiden müssen, die sie vielleicht gar nicht so wirklich verinnerlicht haben. Und ebenso, wie STAUFF das gemacht hat, hat deshalb auch sehr pragmatisch unser CEO Gisbert Rühl damals in Berlin letztendlich ein Hub gegründet, den ich wie gesagt als erster externer Mitarbeiter mit aufbauen durfte. Weil wir uns darüber bewusst waren, dass die erfolgreiche Transformation einhergehen muss auch mit anderen Arbeitsweisen. Wir haben deswegen auch bewusst auf einen externen Standort gesetzt. Bewusst auch Leute hereingeholt, die eher aus dem E-Commerce kamen, und uns da sehr stark an E-Start Up Methoden in der Innovation der digitalen und auch später der internen Prozesse orientiert. Das ist nicht ganz einfach in einen Konzern hineinzubringen. Und ich habe den Eindruck, dass daran auch gerade viele Unternehmen sehr zu knabbern haben. Weil das letztendlich bedeutet, dass man natürlich bestimmten Kollegen in der Hierarchieebene, in der Corporate, Entscheidungskompetenzen nimmt, die Steering Commitees vielleicht nicht mehr diejenigen sind, die auch über Innovationen entscheiden. Und Innovation im Grunde im agilen Umfeld, so wie wir das beispielsweise auch in agilen Konzernen sehen, wie der Scout24, die ja als Konzern hundert Prozent agil aufgestellt ist, Innovation von unten kommt. Und zwar kundenfokussiert, Customer centric, sein muss. Deshalb auch am besten entschieden werden von Mitarbeitern, die mit den Kunden zu tun haben. Von Product Ownern, die in der Kombination mit den Kunden sehen, was notwendig ist. Und von da aus letztendlich Innovation eher von unten nach oben in der Organisation wächst. So dass wir, wir hatten vorhin das Stichwort Management Education, idealerweise ja in einem Konzern künftig Strukturen haben, wo die Führungsebene, das C-Level, die Vision deutlich macht, aber dann auch vertraut. Auch die Ziele setzt, aber dann auch darauf vertraut, dass Entscheidungen darüber, wie diese Visionen in eine Strategie und in eine Umsetzung umgesetzt wird, durch die Mitarbeiter letztendlich, und idealerweise tatsächlich durch die Mitarbeiter, die auch mit Kunden in Kontakt sind, dann betrieben wird.

Das heißt, Innovation kommt von unten hoch. Und das bedeutet auch, man muss ganz anders zusammenarbeiten. Man steuert im Grunde in dieser Organisation vielleicht auch über neue Technologien wie Kanban Boards et cetera die Innovationsprozesse durch. Und das ist natürlich für viele Unternehmen eine Challenge. Aber das ist letztendlich ein Erfolgsfaktor, weil man auf diese Art und Weise unabhängig von Befindlichkeiten im Unternehmen das tun kann, was der Kunde wirklich braucht. Und diese Kundenfokussiertheit ist definitiv einer von den, ich sage einmal, von den Geheimnissen einer erfolgreichen Transformation. Weil, letztendlich der Kunde bezahlt immer unsere Rechnungen. Und wenn wir etwas tun, was den Kunden gefällt, dann funktioniert es. Das ist im B2B schwierig, weil wir haben sehr fragmentierte Kundenlandschaften. Es ist nicht wie im B2C, wo mit der Kreditkarte bezahlt wird. Sondern wir haben Procurementsysteme unterschiedlicher Kunden und Warenwirtschaftssysteme, an denen wir uns orientieren müssen, und sehr, sehr viele Anforderungen, auf die man eingehen muss.

Das heißt, die Plattform muss in der Lage sein, sehr viele Kundensegmente wirklich abzufangen. Und wenn einem das gelingt und man zu jedem Kunden den kundenspezifischen Use Case lösen kann auf eine geschickte Art und Weise, dann ist das Plattformmodell, das man aufbaut, definitiv erfolgreich. Weil man Mehrwerte schafft im Unternehmen und beim Kunden, und Transaktionskosten, vor allem, natürlich da herausnehmen kann. Das heißt ganz konkret, man fängt klein an und überlegt sich, welchen Use Case für welche Kundengruppe decke ich als Erstes ab? Wir haben das mit der diva-e gemeinsam gemacht und angefangen tatsächlich mit einem Shop für unsere Spot-Kunden, für insbesondere Longtail-Kunden. Im Stahl ist es so, ruft ein Kleinstkunde an und will einen Träger kaufen, dann ist das schon Verlustgeschäft, weil den muss man von A nach B transportieren. Mit dem Aufbau eines Selfservice quasi, eines digitalen Shops, ist es uns an der Stelle gelungen, das ganze Longtail-Geschäft Transaktionskosten-positiv und auch Contribution Margin-positiv zu gestalten. Das war übrigens auch der erste Schritt für den Kulturwandel im Konzern. Weil wir damit beweisen konnten, dass wir bis dato schwierige Kundensegmente, Kleinstkunden und Longtail-Kunden plötzlich Contribution Margin-positiv bedienen konnten. Das heißt, die Überzeugung im Konzern, dass mit dieser Lösung ein Mehrwert geschaffen worden ist, war für viele ein Eye Opener, der Begeisterung ausgelöst hat. Und dann auch eine große Welle von Unterstützung für die Weiterentwicklung unseres digitalen Tool Sets ausgelöst hat.

Das bedeutet ganz konkret, Ziel muss es im Grunde sein, immer wenn man Digitaltransformation und über digitale Tools redet, weder zu weit weg zu sein vom Konzernherzen, weil man dann seine Lösungen nicht in den Konzern hineinkriegt, aber auch nicht zu nah daran zu sein. Sonst wird man letztlich aus den klassischen Konzernstrukturen heraus assimiliert und geht unter in den klassischen großen Projekten und den langzeitigen Planungen. Und es ist für viele eine Challenge gewesen bei uns zum Anfang, dass wir aus Berlin heraus keine ein, zwei, drei Jahres-Roadmap mit festgenagelten Milestones aufgelegt haben, sondern im Grunde in einer 90-Tage-Planung gearbeitet haben. Dass wir eine Vision aufgelegt haben, die wir heruntergebrochen haben in 90-Tages-Sprints, wenn man so will. Heruntergebrochen dann wieder in Zwei-Wochen-Sprints, sehr agil. Wenn das gelingt, dann hat man einen riesengroßen Vorteil. Und zwar kann man einerseits natürlich die Mehrwerte, die jedes traditionelle Unternehmen, jeder Konzern mit sich bringt, einerseits zum Beispiel die Assets, die verlässlichen Prozesse in einem Produktionsprozess, der Margen-getriebene Ansatz und der Fokus auf das EBITDA, sehr gut kombinieren mit den klassischen E-Commerce-Arbeitsweisen. Wo es ja deutlich eher um Intellectual Property geht, um Lean Start-up, fail fast, fail cheap. Wo wir auch andere KPIs uns angucken müssen. Wir gucken ja letztlich bei E-Commerce in erster Linie auch auf die klassischen KPIs, wie Besucherzahlen, Conversion-Raten et cetera. Das ist natürlich eine Challenge, mit solchen KPIs zu arbeiten, häufig. Man vergisst vielleicht dafür aber auch, auf die Marge zu achten, weil man natürlich als Lean Start-up eher auf schnelle Skalierung guckt. Und wenn es gelingt, diese beiden Systeme, quasi, miteinander zu verbinden und da einen Wissensaustausch und ein Verständnis füreinander herzustellen, dann ist die Chance sehr groß, dass man natürlich die richtigen Sponsoren und das richtige Mindset im Konzern findet. Wie funktioniert das im Detail?

Wir haben aus der Transformize heraus in der Kloeckner.i uns einige andere Unternehmen angeguckt und geschaut, wie die arbeiten. Und wir haben letztendlich die Challenges und die Ansätze, wo man beginnen muss, um einen Kulturwandel im Konzern herbeizuführen auf vier Säulen festgenagelt. Das ist sicherlich das Thema Strategie. Da muss man anders arbeiten als bisher. In der idealen Welt gewinnt man ein C-Level, einen CEO, nicht nur als Sponsor für die Digitalisierung. Sondern, wie der Jan Stöckel sagt, da geht es wirklich um Management Education. Man muss deutlich machen, dass idealerweise die Konzernspitze insbesondere ihre Verantwortung daran haben muss, die Vision festzulegen. Wo wollen wir eigentlich in fünf Jahren stehen? Und dann die Freiheit letztendlich einräumt, die Vision in eine Strategie und dann auch in eine Taktik umwandeln zu lassen durch die Mitarbeiter selbst. Anstatt sie vorzugeben. Sehr großer Wandel. Wir haben das Thema Kultur darüber hinaus identifiziert. Wir stellen natürlich fest, dass es sehr schwer und auch eine echte Challenge ist, und ich kann mir vorstellen, STAUFF hatte ähnliche Themen, einem Verkäufer zu sagen, lieber Verkäufer, schick deinen Kunden doch bitte online. Anstatt die am Telefon zu bedienen. Denn dann ändert sich die Welt. Dann ändert sich die Sales-Abteilung komplett. Und Verkauf ist anders. In einem Plattform-Geschäft ist es noch extremer. Da sagen Sie letztendlich ja Ihrem Verkäufer, schick deinen Kunden online, und vielleicht kauft der auch beim Wettbewerb. Da ist der Kulturschock intern natürlich noch viel größer. Da muss man Möglichkeiten, Lösungen finden, wie man damit umgeht. Wir haben daher ein riesengroßes Portfolio an unterstützenden Maßnahmen aufgebaut und ausgebaut. Insbesondere geht es da um Mitarbeiter-Fortbildung, den Mitarbeitern die Angst zu digitalen Kommunikationskanälen zu nehmen. Aber das Geheimnis liegt im Grunde darin, dass, wenn es einem gelingt, deutlich zu machen, dass ein digitaler Verkaufskanal letztendlich kein Wettbewerb für den Offline-Kanal ist, sondern dass online, offline einhergeht. Und dass der Online-Kanal eine Erweiterung eines Sales Portfolios, eine Erweiterung des eigenen Shopping-Angebots letztendlich darstellt. Dann ist es ganz gut, dann funktioniert das. Dann geht der Verkäufer hinaus, verkauft sein Produkt, und verkauft aber auch gleichzeitig digitale Lösungen, die Transaktionskosten senken. Dann wird das Ganze sehr spannend. Der Prozess ist entscheidend.

Ich glaube, wenn wir es schaffen, in vielen Bereichen auch uns in der Arbeitsweise deutlich stärker zu orientieren, an Start-ups, aber auch an digitalen Konzernen, die schon seit Jahrzehnten digital arbeiten, Amazon ist ein gutes Beispiel, aber auch in Deutschland können wir uns da die Scout24 einmal angucken, wie die arbeiten. Dann kommt man zu ganz anderen Prozessabläufen. Dann nimmt man insbesondere auch Personen aus Entscheidungsprozessen heraus, die Anzahl der Personen in Entscheidungsprozessen heraus, delegiert Entscheidungen gerne hinunter und kommt dann natürlich auch zu einem wesentlich schnelleren Arbeitsrhythmus. Das heißt, man gewinnt Speed. Man wird zum Speed Boat. Dafür muss man natürlich die Leute mitnehmen auf dem Weg. Das heißt, auch die richtigen Leute an die richtigen Stellen setzen. Gucken, wer was kann und wo er am besten aufgehoben ist. Und das Geheimnis letztendlich für den Erfolg ist, dass man dann immer klein anfängt. Man sucht sich seine low hanging Fruits, seinen kleinen Use Case, geht davon aus, dass man nichts weiß, und geht zum Kunden. Und ganz einfach, das ganze Thema Scoping beim Kunden mittels Design Thinking-Maßnahmen. Mit dem Kunden reden, gucken, wo seine Probleme liegen, fragmentierte Kundenlandschaften herunterbrechen in Personas. Für diese Personas die entsprechenden Use Cases finden. Das Problem beim Kunden verstehen, lösen. Und idealerweise an der Stelle lösen auch mit Design Thinking-Maßnahmen, eng, idealerweise, und von Tag 1 an in Verbindung mit Softwareentwicklern. Nicht im stillen Kämmerlein lösen, sondern dann wirklich in Kooperation mit den Entwicklern lösen. Einen kleinen Prototypen bauen, ausrollen, schnelle Iterationen, schnelles Feedback vom Kunden, Build-Measure-Learn. Dann hat man einen guten Start. Und das ist insofern auch besonders charmant, als dass so ein Start nicht notwendigerweise groß aussehen muss. Das ist kein Jahresprojekt. Man kann da klein anfangen. Mit den richtigen Use Cases innerhalb von drei Monaten schnell zum Kunden, testen, und von da aus hinauf skalieren. Und mit dieser Lösung haben wir damals vor viereinhalb Jahren gestartet, mit der diva-e, mit einem Spot-Verkauf in Form eines Online-Shops, der gewachsen ist dann zu einem Marktplatz, der gewachsen ist dann zu einer Lösung, die das gesamte Kontrakt-Geschäft abfackelt. Gewachsen dann aber wiederum auch in neue Arten von Schnittstellen.

Das heißt, wir reden nicht mehr nur über ideal, sondern auch Web-Services. SOAP, REST, et cetera. Andere Möglichkeiten, sich in Systeme, Systemlandschaften von Kunden zu integrieren. Dann gewinnt man plötzlich viele unterschiedliche, jeweils Persona- oder Use Case-spezifische Möglichkeiten, mit Kunden anders zu interagieren. Und damit wird das SAFe-Portfolio natürlich deutlich größer, weil man wirklich Lösungen anbieten kann. Und über diese Art und Weise dann letztendlich den Kulturwandel auch einleitet. Weil man damit den Mitarbeiter in dieser Kette hält. Man darf keinen vergessen. Und wenn man auf die Kollegen hört, sie einbindet in diese Prozesse, ihnen Tools an die Hand gibt, die dem Kunden gefallen und Nutzen bringen, ihnen Tools an die Hand gibt, die aber auch das eigene Arbeiten im Konzern erleichtern, dann gelingt der Kulturwandel. Und ich bin davon überzeugt, dass das der Weg sein könnte für viele Unternehmen. Entscheidend ist, dass die jeweils technische Innovation sehr eng flankiert wird mit einer sehr bewussten und sehr gut ausgesteuerten Kommunikation Richtung Mitarbeiter und Kunden, um sie letztendlich alle mitzunehmen. Damit komme ich zum Ende meines Teils. Ich glaube, ich bin offen für Fragen, wenn welche da sind.

Angela Meyer: Ja, genau. Also, es kam eine Frage herein,

Frage: Ob Sie noch einmal in einfachen Worten kurz und knapp erklären könnten, was eine UCI, User Centric Innovation bedeutet.

Christian Dyck: Ja, sehr gern. Also wir glauben ja immer, wir wissen, was der Kunde braucht. Unsere Sales-Mitarbeiter und wir selbst sitzen letztendlich so in unserem Universum, dass wir sagen, wir wissen, was der Kunde braucht. Der Kunde braucht einen besseren Preis, dann kauft er auch mehr. Und wenn Sie zum Kunden gehen, wenn Sie den Sales-Mitarbeiter zum Kunden schicken, und fragen: „Was brauchst du denn eigentlich, um bei uns mehr zu kaufen?“ dann wird der Kunde sagen: „Nichts. Ich brauche mehr Aufträge und einen besseren Preis, dann kaufe ich bei euch auch mehr.“ Wenn Sie aber nun jemanden vielleicht von extern, vielleicht einen Product Owner hinschicken, und Sie beobachten den Verkäufer und den Einkäufer, wie sie miteinander interagieren in ihrem täglichen Doing, in einem Environment, wo jeder glaubt, er weiß schon, was der andere will, dann werden Sie sehen, dass beide Parteien im Grunde nicht wissen, was sie brauchen. Sie ertrinken in Wirklichkeit in großen Stapeln von Papier. Sie ertrinken oftmals in sehr viel Tipp-Arbeit, wenn es darum geht, zum Beispiel Aufträge in Warenwirtschaftssysteme einzutippen. Und das ist das tägliche Business. Das stört einen gar nicht, und von daher erkennt man auch letztendlich gar nicht, dass da ein Problem vorliegt. Wenn man das von außen beobachtet und dann darüber nachdenkt, wie kann man diese Prozesse vereinfachen, dann findet man Lösungen, die sowohl für den Sales-Mitarbeiter als auch für den Kunden die Welt besser machen. Weil man sich Zeit spart mit der Eingabe. Weil man vielleicht einen Quote innerhalb Near Real-Time aus dem Internet herunterladen kann, anstatt drei Tage darauf zu warten. Dann wird die Welt besser. Dieser User Centric Approach gelingt aber natürlich nur, wenn man wirklich hinaus geht mit dem Kunden, mit bestimmten, auch ganz klar definierten Methoden diese Probleme identifiziert, ohne darauf zu vertrauen, dass man sie sowieso schon kennt. Und daraus letztendlich kann man dann geschickte Produkte bauen.

Angela Meyer: Super. Dann können gerne Fragen nachher noch in der Fragerunde gestellt werden. Und dann starten wir jetzt noch mit unserem letzten Vortrag, ‚You had me at hello! – So verlieben sich Nutzer in Sie und Ihren Content.‘ Und jetzt übergebe ich an Andrea Frohleiks und Bastian Wiesemeyer.

You had me at hello! – So verlieben sich Nutzer in Sie und Ihren Content

Andrea Frohleiks: Genau. Wir starten jetzt auch schon einmal die Präsi. Und, genau, erst einmal herzlich willkommen. Und schön, dass wir den Abschluss an dem heutigen Webinar-Tag, ja, bilden dürfen. Und damit will ich auch schon direkt in unser emotionales und Content-lastiges Thema gehen. Und direkt auch an meinen Kollegen, den Bastian Wiesemeyer, der ja auch, wie im Intro schon kurz vorgestellt, bei uns Content Marketing-Experte ist, übergeben. Und er wird Sie alle durch den größten Teil gleich führen.

Bastian Wiesemeyer: Ja, genau. Hallo, schön, dass Sie auch immer noch dabei sind. Und jetzt haben wir ja an den ganzen anderen Vorträgen, haben wir ja schon ziemlich viel davon gehört, wie sich die ganze Commerce-Welt gerade wandelt. Dass man gucken muss, wie man den Weg beschreitet. Und was aber aus unserer Sicht immer bleiben wird, wir haben immer einen Kunden. Und wir möchten natürlich, dass der Kunde uns liebt, unsere Marke liebt, unser was-auch-immer liebt. Und deswegen möchten wir jetzt einmal aufzeigen, wie wir eben halt mit Content den Nutzer dazu bringen können, dass er eben sich in uns verliebt. Und auch bei uns bleibt und uns treu bleibt. Egal, wie wir an ihn verkaufen. Dazu möchte ich erst einmal mit einem Zitat beginnen: „The reason it seems that price is all your customers care about is that you haven’t given them anything else to care about.“ Und das ist ein Zitat, das ich schon seit ein paar Jahren immer einmal wieder in Präsentationen benutze, weil es eben halt sehr gut passt. Die meisten machen sich halt wirklich die meisten Gedanken darüber, es existiert ein Preiskampf im E-Commerce, und ich muss auf jeden Fall bei diesem Preiskampf mitmachen. Und, klar, wenn man nichts anderes zu bieten hat, als eben dieses Produkt einmal zu verkaufen, dann muss man diesen Preiskampf mit eingehen. Und wir sehen aber immer halt die Möglichkeit, aus dieser Spirale auszubrechen. Und man muss halt dann gucken, was kann ich besser machen als die Konkurrenz? Was kann ich anders machen als die Konkurrenz? Und vor allen Dingen das, was wir auch ein paar Mal schon auch gehört haben heute, dass man sich eben nicht nur einfach als ein Shop versteht, sondern dass man sich wirklich als Marke, als Unternehmen versteht und guckt, wie kann ich eben als Ganzes schauen, dass ich die Nutzer an mich binde, dass ich die Kunden an mich binde? Und da sehen wir auch in unserer täglichen Arbeit, dass bei vielen auch schon die Ansätze da sind. Aber es halt in Teilen der Ausführung auf jeden Fall noch Optimierungspotenzial gibt. Und zwar fällt uns immer wieder auf, dass ebenso diese rechte Bubble, Content Marketing, das klappt eigentlich ganz gut. Weil, es gab auch schon vorher immer PR-Abteilungen in Unternehmen.

Das heißt, Redaktion, Produktion, Kuration und Promotion, das war irgendwie schon vorher da. Das hat sich da nur ein bisschen gewandelt und guckt, dass man dann von offline zu online gekommen ist. Ein Prozess, der bei manchen immer noch läuft. Aber was halt noch teilweise wirklich fehlt, ist so dieser strategische Ansatz. Das sind erst einmal interne Richtlinien und Vorgaben. Das kriegen die meisten auch noch teilweise hin. Und dann aber diese Content Marketing-Strategie. Dieses Übergeordnete. Die Vision zu haben, die Ziele und die Personas. Für wen mache ich das Ganze hier eigentlich? Was soll daraus am Ende werden? Und vor allen Dingen, welche Abteilungen sind zuständig? Ist jede Abteilung für sich allein zuständig? Sollen sie zusammenarbeiten? Wie können wir offline und online miteinander verknüpfen? Das ist da, wo wir auf jeden Fall bei sehr vielen Unternehmen immer noch Potenzial sehen, und wo auch viele Marken dann Schwierigkeiten haben. Und das ist eigentlich ganz wichtig, dass man wirklich diesen 360 Grad Content Marketing betreiben kann. Dass man wirklich dann guckt, dass man vollumfänglich wirklich durch alle Abteilungen, durch jede Kommunikation hindurch, wirklich eine Sprache hat. Und an jedem Touch Point mit dem Kunden gleich verfährt. Und da möchte ich auch deswegen einmal vorher darauf ansprechen, wie wir das Ganze halt in unserem eigenen Content-Kosmos lösen können. Und zwar haben wir inzwischen eine Masse an Kanälen, die wir bespielen können mit Content, dass man da gern auch erst einmal den Überblick verliert und gar nicht weiß, wo soll ich überhaupt starten? Und wir halten es eigentlich für eine ganz gute Idee, sich das Ganze eben halt in diesen verschiedenen Schichten vorzustellen. Dass man eben halt wie bei einer Zwiebel oder bei einem Oger, wie wir auch vorher gelernt haben, dass wir gucken, die erste Schicht ist unsere Webseite, Owned Media.

Das heißt, wir haben hier die völlige Freiheit, im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten, auf unserer Webseite zu machen, was wir möchten. Wir haben aber vor allen Dingen die Freiheit über Layout, wie wir den Content einbinden, wie wir den Content auffindbar für den Nutzer machen und wie wir das Ganze präsentieren. Mit welcher Sprache wir sprechen, mit welcher Stimme wir sprechen. Und das ist eben halt der wichtige Kernpunkt. Das muss der Ausgangspunkt für alle Content Marketing-Bemühungen sein. Das darf nicht dann irgendwie die neueste Social Media-Plattform sein, die gerade fancy ist, sondern es muss wirklich dann die eigene Webseite sein. Und hier muss man gucken, dass da die Grundlage gelegt wird. Des Weiteren kann man dann zu Owned Media auch noch andere Kanäle dazuzählen. Das sind dann zum einen Satellitenseiten, das heißt, wir haben noch andere Webseiten, die unser Universum füllen. Die um die Hauptwebseite herumschweben. Auch Sachen dann, die vielleicht auf den ersten Blick nicht wie Owned Media wirken, wie zum Beispiel Newsletter oder RSS-Feed. Wo ich eben halt ganz klar eben halt einstellen kann, was die Nutzer zu sehen bekommen, und auch dann wirklich mit relativ großer Freiheit agieren kann und das Ganze auch noch zu Owned Media zählen kann.

Trotzdem darf man natürlich nicht vergessen, dass Shared Media und Paid Media ziemlich wichtig sind, um erst einmal generell eine Reichweite zu erlangen. Entweder, weil wir unsere Marke noch bekannter machen möchten oder weil jemand unsere Marke, unser Unternehmen noch gar nicht kennt. Und wir erst einmal gucken müssen, wie kriegen wir überhaupt die Aufmerksamkeit? Wie kriegen wir die Leute dazu, dass sie überhaupt auf uns aufmerksam werden? Und hier bieten sich dann Social Media wirklich super an. Weil wir so viele, unzählige Netzwerke haben. Neben den großen, bekannten wie Instagram, Pinterest, Twitter, Facebook und Konsorten, dass wirklich für jede Nische sich irgendeine Plattform finden lässt, auf der man eben seine Inhalte zum Start verbreiten kann. Und eben dann durch Bezahl-Maßnahmen einem größeren Publikum zukommen lässt. Um dann eben halt am Ende, die Königsdisziplin Earned Media. Wir haben zwar jetzt gar keinen Einfluss mehr darauf, was genau da geteilt wird, abgesehen jetzt vielleicht davon, dass wir Open Graph-Daten bereitgestellt haben, wenn die Leute irgendetwas teilen von uns. Aber es gibt eben halt Leute, die wirklich unseren Content so toll fanden, dass sie aus eigenem Antrieb oder mit ganz kleinem Incentive von uns wirklich weitergeteilt haben, und wir eine größere, organische Reichweite aufgebaut haben. Das heißt, wir haben unseren Kosmos richtig erweitert, sind weit vorgedrungen und gucken aber natürlich, dass wir dann den ganzen Traffic, den wir bekommen, wieder zurück in unser Kernsystem, auf unsere eigene Webseite zurückbekommen. Und das möchte ich gleich einmal am Beispiel einer sehr, sehr beispielhaften Customer Journey vorstellen.

Das Wichtige ist hier eben halt, dass wir wirklich an jedem Touch Point eine einheitliche Markenbotschaft haben. So dass an keine Stelle irgendwie ein Zweifel bestehen kann, das ist das gleiche Unternehmen, dass mich jetzt an dieser Stelle anspricht als an der Stelle, wo ich die vor zwei Tagen getroffen habe. Und es muss natürlich auch klar sein, dass es hier nicht normalerweise so stattfindet. Wir haben also nicht immer, dass die Leute von Attraction zu Consideration, Conversion, Retension, Advocacy gehen. Sondern es kann auch hin und her gesprungen werden. Es kann sein, dass sie vielleicht schon einmal bei irgendeinem Produkt von uns gelandet sind, dann aber erst einmal herausgefallen sind und dann noch einmal irgendwo eine Anzeige von uns gesehen haben. Das ist quasi der Normalfall, wie es ablaufen kann, aber für die bessere Übersicht gehen wir jetzt einmal chronologisch vor, wie es eigentlich idealerweise sein sollte. Und möchten da natürlich auch gucken dann, die Sachen, die jetzt darunter stehen, auf den verschiedenen Touch Points, da ist nicht alles an Content, was an diesen Stellen möglich ist. Aber es ist Content, der schon einmal zeigt, was überhaupt möglich ist. Was ich an verschiedenen Stellen ausspielen kann, um die Leute eben halt in meinem System, in meinem Kosmos zu halten und nicht mehr da heraus wegfliegen zu lassen.

Andrea Frohleiks: Genau. Und damit kommen wir auch zum ganz konkreten Beispiel. Und da, das werden wir, glaube ich, jetzt gleich auch noch einmal bei Bastian halt auch so sehen, werden wir auch ganz deutlich, glaube ich, sehen, wie wichtig das halt einfach ist, diese Beziehung halt aufzubauen. Also von der Marke, von den Produkten, von dem Content halt zu dem Nutzer und dem Kunden. Und, ja, deshalb magst du, Bastian, auch einmal erzählen, was wir uns da ausgesucht haben, um das Ganze auch, was du gerade theoretisch erzählt hast, dann auch noch einmal plastisch zu machen?

Beispiel: Nischenprodukt Warhammer

Bastian Wiesemeyer: Genau. Ich stelle mir gerade auch vor, dass die meisten, die von Ihnen im Webinar sind, dann auch vielleicht gerade Fragezeichen haben, was genau Warhammer jetzt gerade ist. Und wir haben uns das ausgesucht, das ist ein Nischenprodukt. Das ist die Brand der Games Workshop Group, einer britischen Firma, die Tabletop Miniatur-Spiele herstellt und unter dieser Dachmarke quasi diese Spielsysteme plus Lizenzprodukte wie Brettspiele, Spielzeug, Merchandise, Videospiele und et cetera eben halt verkauft. Und wir haben uns einmal angeschaut, welche Content-Maßnahmen die ergriffen haben. Weil bis November 2016 haben die quasi gar nicht mit der Community in irgendeiner Form interagiert. Es gab wirklich dann keine Social-Media-Kanäle. Es gab keine Plattform, auf der irgendetwas geteilt wurde. Es gab keine Artikel selbst, sondern es kam alles quasi von Drittanbietern, also in Foren, in denen über die Firma diskutiert wurde. Und hier wollen wir einmal zeigen, was man halt eben dann in der Zeit aufbauen konnte. Und wir haben ja auch schon sehr viel über Plattformen die ganze Zeit gesprochen. Und hier ist eben halt auch wichtig, zu gucken, dass eben halt auch eine Content-Plattform sehr wichtig ist. Wir brauchen einen Content Hub, über den der ganze Content eben halt gut auffindbar ist. Und da gab es dann damals, im November 2016, die sehr bewusste Entscheidung dann von der Firma, dass sie eben halt die Seite Warhammer-Community.com aufgebaut hat. Und auch noch einmal kurz als Info, das ist kein Kunde von uns, sondern (schmunzelnd) wir stellen das Ganze jetzt einmal so vor. Und was da eben auch sehr interessant und bemerkenswert ist, ist, dass nämlich auch, was wir schon heute auch gehört haben mehrmals mit dem MVP. Es wurde nämlich die Seite auch online gestellt, und die sieht in keiner Weise im November 2016 so aus, wie sie heute aussieht. Das war eben damals ein einfaches Wordpress-Blog und hat sich jetzt mit der Zeit immer weiter gewandelt. Und wurde dieses Jahr auch eines kompletten Relaunches unterzogen. Dass man eben auch seine Learnings aus den letzten Jahren dann eingesetzt hat, um die Plattform noch besser und zugänglicher für die ganzen Nutzer zu machen. Und anhand des ganzen Content-Kosmos von Warhammer möchte ich jetzt einmal durch die fünf Schritte Attraction, Consideration, Conversion und Retention, Advocacy durchgehen. Und zeigen, wie die wirklich bei jedem Schritt den passenden Content parat haben und den Nutzer wirklich abholen, um ihn langfristig an die Marke zu binden. Der erste Schritt der Customer Journey, wir haben ja am Anfang davon gesprochen, dass wir möchten, dass die Nutzer sich in uns verlieben.

Und hier haben wir quasi dann den Blick durch den vollen Raum, wo die Leute sich zum ersten Mal treffen, und erst einmal noch nichts voneinander wissen. Und erst einmal jetzt hier die Neugier und das Bedürfnis geweckt wird. In unserem konkreten Fall, den wir jetzt hier vorstellen, nach einem bestimmten Produkt. Und zwar wissen die Leute noch nichts von diesem Produkt, möchten aber natürlich, also wir möchten natürlich, dass sie das dann, sobald es erschienen ist, auch sofort kaufen und ein großes Verlangen danach entwickelt haben. Und das Produkt, um das es hier geht, wurde letztes Jahr im Sommer gelauncht, und im Frühjahr hat man mit der Kampagne dazu gestartet. Und zwar hat man kurz hintereinander drei Videos veröffentlicht, in denen dann die Filme Fifty Shades of Grey, Matrix und Conan der Barbar parodiert wurden. Das heißt, wir hatten schon einmal generell eine Thematik, die auch Leute, die außerhalb dieses Hobbys eben halt unterwegs sind, kennen. Weil diese Filme eben halt bekannt sind. Und es war auch den meisten Nutzern, die im Hobby sind, klar, es geht um irgendein Produkt, das mit Farbe zu tun hat. Weil eben das Symbol, das am Ende kam, mit More News Soon ist das Produkt eben aus der Citadel Paint-Reihe. Und hier war es auf jeden Fall sehr wichtig, dass man eben diese Neugierde am Anfang erst einmal geweckt hat. Das hat nämlich für viele Diskussionen gesorgt, sowohl auf den eigenen Social-Media-Kanälen als auch in diversen Foren. Weil keiner eben halt wusste, was wird es genau sein? Welches Produkt wird vorgestellt?

Und was eben auch sehr wichtig war, ist, dass das Ganze sehr hochwertig produziert war. Das heißt, wenn man sich da allein schon die Screenshots anguckt, das wurde wirklich sehr aufwändig gefilmt, auch wenn es nur ein eineinhalb Minuten-Clip ist. Auch die anderen Clips wurden halt dann mit großem Aufwand gefilmt. Und, das ist halt sehr wichtig bei diesem Attraction-Schritt, wir möchten hier natürlich dann, der erste Eindruck zählt, genau zeigen, dass wir eben halt ein ganz tolles, hochwertiges Produkt haben. Und deswegen darf hier an dieser Stelle auch nicht gespart werden, wenn dann beim Content dann die Produktion losgeht. Der zweite Schritt, Consideration. Wir haben es jetzt schon ein bisschen attraktiv gemacht eben halt für den Nutzer. Und jetzt überlegt er, okay, soll ich jetzt wirklich den Sprung wagen? Ist da wirklich ein Produkt oder eine Marke für mich? Und hier müssen wir gucken, dass wir das Vertrauen dann zum Nutzer weiter aufbauen, das Bedürfnis gleichzeitig verstärken und vor allen Dingen dann auch unsere Brand weiter aufbauen, um einfach auch früher wahrgenommen zu werden. Um auch dann als Brand dann auch außerhalb dann von einfach nur Produkten wahrgenommen zu werden. Und hier kommen wir dann auch im Content-Kosmos von Warhammer dann zu den Satellitenseiten.

Es gibt sehr viele Spielsysteme, und jedes Spielsystem hat eine eigene Satellitenseite, auf der kurz erklärt wird, was ist überhaupt dieses Produkt? Wie funktioniert das Ganze? Es gibt viele Fotos. Sehr aufwändig vom Layout her, die Seite. Und eben auch zwischendurch noch Videos, um einmal zu zeigen dann wirklich bewegt, wie funktioniert das Ganze? Und ist da genau eigentlich das Richtige für mich? Und holt dann den Nutzer sehr gut ab, um dann die Kaufentscheidung zu befördern. Und hier möchten wir natürlich dann an dieser Stelle immer das Bedürfnis durch relevanten Content vertiefen. Das heißt, die Attraction aus dem ersten Schritt muss noch weiter vertieft werden. Ein weiterer Aspekt bei dieser Marke ist eben halt der Hobby-Aspekt. Das heißt, die ganzen Miniaturen müssen erst einmal bemalt werden. Und hier hat man früher vereinzelt immer Videos gepostet und hat das Ganze auch dann vor nicht allzu langer Zeit eben halt auf einer Seite gebündelt. Hat das Ganze dann sehr stark aufbereitet auch als Mal-Plattform. Wo man dann eben diese ganzen Videos sehr leicht finden kann. Und was dann besonders auch wichtig ist an der Stelle schon einmal, man bietet halt einen sehr guten Call to Action. Wir haben unten eben, dass man direkt die Farbe, direkt daneben dann nach Pinseln oder nach Werkzeugen suchen kann. Man kann direkt daraufklicken und landet direkt im Shop. Das heißt, wir müssen an dieser Stelle schon gucken, dass wir eben halt sehr leicht es dem Kunden machen, einzukaufen.

Der Point of Sale

Womit wir jetzt auch zum Einkauf kommen. Und da müssen wir halt gucken, dass wir eben halt am Point of Sale, wir müssen gucken, egal ob digital oder offline, es dürfen keine Zweifel entstehen. Das heißt, wenn wir den so weit gebracht haben den Nutzer und wir dann abspringen, dann sind wir eigentlich selbst schuld. Und da können wir auch am konkreten Beispiel von Warhammer, die haben halt vier verschiedene Shops, mit unterschiedlichen Anforderungen. Wir haben zwei Shops mit physischen Produkten, Games Workshop und ForgeWorld. Und Warhammer Digital und Black Library, da werden digitale Produkte, E-Books und Audiobooks verkauft. Und da sind natürlich auch andere Anforderungen, die man an eine Produkte-Teilseite hat. Und gerade im physikalischen Shop ist es halt sehr wichtig für die Käufer, zu gucken, wie sieht das Modell in Wirklichkeit aus? Wie sieht das auch vor allem von verschiedenen Perspektiven aus? Das heißt, wir haben bei jedem Modell eine 360 Grad-Perspektive. Wir haben zu jedem Modell noch dann Bilder vom Gussrahmen. Bei Warhammer kann ich es ja auch zusammenbauen. Und da sind Hobbyisten dann halt sehr stark auch darauf fixiert, zu gucken, welche Teile bekomme ich, bleibt danach noch etwas übrig, kann ich noch etwas daran verändern?

Das heißt, wir müssen gucken, dass das Produkt wirklich bestmöglich präsentiert wird. Um dann dem Nutzer das noch schmackhafter zu machen, nachdem wir eben halt das Verlangen und das Bedürfnis aufgebaut und verstärkt haben. Und bei den anderen Shops, bei den digitalen Produkten müssen wir natürlich gucken, bei Buchreihen, wie können wir dem Nutzer eben halt zeigen, dass es eben eine Reihe ist? Wo steigt er ein? Was ist der Inhalt? Und vor allen Dingen, dass wir auch dem Ganzen dann Proben geben, um eben halt zu zeigen, okay, du kaufst nicht die Katze im Sack. Weil digitale Produkte zurückgeben, ist eher nicht so der Fall. Aber du kannst dir hier schon einmal einen Auszug herunterladen, entweder als Audio oder zum Lesen, und weißt dann genau, was du bekommst. Dann sind wir schon bei Schritt vier, Retention. Wir möchten den Nutzer natürlich an uns fesseln. Wir möchten ihn nicht wieder gehen lassen. Wir möchten nicht den Menschen haben, der eben halt bei Google kurz vor dem Kaufentschluss einmal schnell auf irgendeiner Gutschein-Plattform sich den Code für den Neukunden-Gutschein holt und danach nie wiedergesehen wird. Sondern wir möchten eine langfristige Beziehung aufbauen, und wir möchten wiederkehrende Käufer bekommen. Und das ist eben halt die Disziplin, wo sehr viele Unternehmen daran scheitern. Eben zu gucken, wie kann ich eigentlich dann nach dem Kauf den Kunden noch weiter binden? Und hier hat sich dann auch die Marke Warhammer die Frage damit beantwortet, wir bieten halt ganz viel Content, der eigentlich nicht unbedingt notwendig wäre, den wir aber trotzdem bereitstellen. Das sind halt eben verschiedene Tools für die Spielsysteme. Damit man Listen erstellen kann.

Es gibt zwei Podcasts, einmal zum Science Fiction-, einmal zum Fantasy-Universum, die eben halt dann die Kunden länger binden sollen. Wo dann teilweise auch schon Neuvorstellungen passieren. Wo man schon über Designs spricht, was dann in Zukunft noch auf einen zukommen kann, regeltechnisch. Es gibt vor allen Dingen auf Twitch sehr viel Live Content. Das heißt, man kann eine sehr viel engere Beziehung aufbauen. Man zeigt die Menschen hinter der Marke. Die wirklich dann selbst genau das Gleiche machen wie die Kunden. Die mit denen zusammen interagieren. Und da habe ich eben halt dann die Möglichkeit, eine viel festere Beziehung aufzubauen. Und halt generell einfach Content, der gar nicht sofort mit Abverkauf zu tun hat, sondern einfach dafür da ist, den Kunden halt regelmäßig zu unterhalten. Und, was sich jetzt dann auch in der Corona-Krise gezeigt hat, dass man dann auch darauf sehr schnell reagiert hat. Die Leute konnten sich nicht mehr in ihren Spielclubs treffen, und man hat dann halt sehr schnell eine Solo-Kampagne von einem der Regelleute schreiben lassen. Damit die Leute zuhause eben halt auch spielen können, bis der Lockdown aufgehoben wird. Und der letzte Schritt ist dann halt Advocacy.

Wir möchten, dass die Leute natürlich von uns erzählen. Wir haben es geschafft, dass die sich in uns verliebt haben. Wir haben es geschafft, dass die bei uns gekauft haben, wir sind jetzt in einer längerfristigen Beziehung. Und das soll natürlich auch dann anderen Leuten gesagt werden, damit wir eben noch mehr Kunden für uns gewinnen können. Und hier muss man dann schauen, mit welchen Content-Mitteln können wir dann halt Markenbotschafter auch mit leichter Ermutigung generieren, ohne ein großes Werbebudget ausgeben zu müssen? Und eine gute Möglichkeit ist zum Beispiel dann Hashtag-Marketing. Es gibt das Hashtag #paintingwarhammer oder #warhammercommunity mit knapp 1,3 Millionen Beiträgen, seit das eben halt entstanden ist. Und hier geben halt die Leute kostenlos Werbung, indem sie dann die bemalten Miniaturen zeigen und noch den Anreiz zusätzlich haben, dass das zwischendurch auf dem Hauptkanal halt gefeatured wird. Dass dann seine Miniatur halt noch weiteren Leuten zugängig gemacht wird. Und es werden halt sehr oft Experten eingebunden, sei es für Blog-Artikel oder als eben halt damals die Kontrastfarbe, damit der Schlag einmal zurück zum Start von unserer Attraction, hat man halt noch verschiedene Experten zu sich eingeladen. Hat die Ganzen damit einen Tag malen lassen, hat die dabei gefilmt und hatte sofort ein Video, wo alle Experten dann halt in diesem Umfeld gesagt haben, das ist ganz toll, wir freuen uns schon darauf, wenn das richtig im Laden zu kaufen ist.

Und im Nachgang hat das auch sehr gut funktioniert, dass diese Leute eben noch eigene Videos in ihren YouTube-Kanälen vorgestellt haben, mit weiteren Tipps, wie man diese Farben einsetzen kann, ohne dass halt von Warhammer irgendein weiterer Incentive noch gefallen ist quasi. Es wurde kein weiteres Geld gezahlt, sondern die haben freiwillig dann diese Farbe genutzt, um weiter Werbung dafür zu machen. Und jetzt habe ich sehr schnell und ausschweifend geredet und übergebe jetzt an Andrea für unsere Learnings.

Andrea Frohleiks: Genau, ich habe jetzt die Ehre, das noch einmal zusammenzufassen, in dem, was Bastian in vielen Details sehr anschaulich gemacht hat. Genau, und damit kommen wir auch direkt zum ersten Learning, also das, was wir schon ganz am Anfang gesagt haben, wichtig ist halt die Strategie. Und ich glaube, auch das ist etwas, was wir halt an dem Beispiel sehr gut erkannt haben, dass es halt wirklich umfassend darum geht. Und, ja, man muss seine Zielgruppe kennen und auf der Basis dann eben Formate und Kanäle auswählen. Genau, und damit sind wir auch direkt schon beim zweiten Learning, weil eben tatsächlich die Zielgruppe ganz, ganz wesentlich ist. Und da könnte Bastian sicherlich auch noch viel weiter ausführen, dass das halt bei Warhammer tatsächlich der Fall ist. Also ganz oft sind es eben die Nuancen, die es halt ausmachen. Wo man dann eben als wirkliche Zielgruppe auch einmal erkennt, dass man halt, ja, gemeint ist. Also sei es Tonalität, sei es Wording, Sprache oder auch einfach der Umgang mit der Kundengruppe, mit der Zielgruppe. Genau, und das ist sehr, sehr wesentlich. Ja, und, und das ist etwas, was wir halt tatsächlich in unserem Alltagsgeschäft, glaube ich, immer wieder halt sehen, man braucht halt wirklich Ressourcen und auch Zeit. Und das ist zum einen halt Manpower. Also klar, in einem Shop wie bei Warhammer sind das wahrscheinlich viele, viele interne Ressourcen. Das kann man auch gut auslagern. Also das wäre der kurze Werbeblock quasi von uns, aber, und das ist halt viel wesentlicher, es hilft einfach nicht, nur halt massenhaft Content auf seine eigene Seite zu ballern quasi, sondern es geht halt schon darum, relevanten Content zu erstellen, und den halt mit Leidenschaft. Und da sind wir dann schon wirklich beim vierten Learning. Es geht halt wirklich darum, dass Content halt auch schon, ja, Ideen zeigt, Leidenschaft. Also klar, auch hier bei einem kleinen Thema oder bei einem Nischenthema hat man wahrscheinlich eine kleine Community. Und auch die Gründer oder diejenigen halt, die das verkaufen, sind auch ganz anders dabei. Aber, und das ist auch etwas, was wir halt gemerkt haben, als wir jetzt auch den Vortrag vorbereitet haben, es gibt eigentlich für jeden etwas. Und gar keine Branche ist tatsächlich zu generisch, und man findet immer halt Möglichkeiten, mitreißenden Content auch zu erstellen. Und, ja, das sind sozusagen unsere Abschlussworte. Und da lassen wir gleich dann auch, ja, noch einmal ein bisschen ein kleines Video das Ganze halt ausklingen. Und das freut mich, dass es da auch mit dem Münsterland startet, also mit meiner aktuellen Wahlheimat, und halt mit Möbeln. Weil, die sind ja tatsächlich schon sehr generisch. Und damit Film ab! (27 sec) Genau, und damit, in Westfalen, und herzlichen Dank.

Bastian Wiesenmeyer: Genau (schmunzelnd), Danke schön!

Q&A

Angela Meyer: (schmunzelnd) Danke euch zwei für eure Insights zu Content. So. Jetzt würden wir noch eine schnelle Fragerunde starten. Wir sind schon über der Zeit. Und würde hier jetzt einmal noch kurz ein paar Fragen aufnehmen, die während dem Webinar hereingekommen sind. Und es kamen noch ein paar Fragen an Mark Wever zum STAUFF-Projekt.

Zum STAUFF-Projekt: Und zwar möchte jemand wissen, wie lang das Projekt denn ging, und wie lang die dazugehörige Transformation der Strukturen und Arbeitsweise gedauert hat, und welchen Challenges ihr da begegnet seid.

Mark Wever: Ja, also, sehr gute Frage. Also wir machen das Ganze ja im MVP-Ansatz im agilen Projektvorgehen, mit den ganzen Vorteilen, die wir gerade auch hinreichend erklärt bekommen haben. Wir haben eine Projektlaufzeit von sechs Monaten. Das heißt, wir haben im Januar begonnen. Wir haben Go Live jetzt so Ende Juno. Wir sind also mittendrin, wenn man so möchte. Wir haben in der Organisation schon E-Commerce-Erfahrung, da wir einen Shop aktuell schon live haben. Aber letztendlich, weil wir auch unser Geschäftsmodell anpassen, haben wir da durchaus auch klar Herausforderungen im Unternehmen, in den Strukturen. Und so hat sich da auch mein Schwerpunkt, mein Arbeitsschwerpunkt verändert. So dass ich mich immer mehr als Botschafter in die Organisation sehe, und jetzt insbesondere auch unseren Vertrieb mit an die Hand nehme. Denn das Schlimmste, was in so einem Projekt passieren kann, was bei uns Gott sei Dank nicht passiert, ist, dass der Vertrieb das-, dass der klassische Außendienst das als Gefahr sieht. Und letztendlich ist es ja genau das Gegenteil. Es ist ein ergänzender Vertriebskanal, der letztendlich den Unternehmenserfolg auch dauerhaft sichern soll. Was wir auch gemerkt haben, ist, unsere Vertriebspartner, unsere Distributoren, es ist durchaus auch ein Weg, denen das transparent darzustellen. Dass es eben nicht darum geht, unsere Vertriebswege zu vertikalisieren. Sondern dass die eben Teil dieser Plattform sein sollen, Teil einer Lösung sind. Aber, wie gesagt, das kann ich auch wirklich nur unterstreichen. Man soll dieses ganze Thema im Unternehmen, die Veränderung, die man dort lostritt, anstößt, nicht unterschätzen. Und da ist es elementar wichtig, dass man dort die komplette Unterstützung der Geschäftsführung hat, und dass jeder versteht, dass dieser Weg unumkehrbar ist. Ich glaube, wenn man so an etwas herangeht, an so ein Projekt, da haben wir ganz gute Erfahrungen mit gemacht. Und, ja, (schmunzelnd) haben natürlich zwischendrin auch viel gelernt.

Angela Meyer: Natürlich. Man lernt nie aus. Okay. Wenn jetzt keine weiteren Fragen mehr hereinkommen, weil wir jetzt auch schon über der Zeit sind, würde ich jetzt noch unsere Ansprechpartnerin vorstellen. Genau, die Janine Poser. Sie ist unsere E-Commerce-Expertin. Hat schon 14 Jahre E-Commerce-Erfahrungen. Und Sie können gern im Nachgang Janine direkt kontaktieren, per Telefon oder per Mail. Und sie steht dann für alle Fragen noch offen, und freut sich dann auch, das Thema mit Ihnen zu vertiefen. So würde ich noch unsere weiteren Webinare bewerben. Wie gesagt, wir haben wöchentlich Webinare zu verschiedenen Themen mit unseren Partnern und Kunden, und da freuen wir uns auf weitere Anmeldungen. Ja, dann danke ich jetzt euch allen, also Alexander, Mark Wever, Christian Dyck, Jan Stöckel, Andrea Frohleiks und Bastian Wiesemeyer, für eure Zeit und für die interessanten Insights zur digitalen Transformation in Commerce und Contentbereich und danke für die Teilnahme. Und beende hiermit nun das Webinar.

Alexander Graf: Dankeschön.

Alle: Vielen Dank, bis dann, Tschüss.