„Customer Centricity: Guter Ansatz, jedoch selten zu Ende gedacht.“

Was ist denn deine Meinung zum aktuellen Stand der Branche und was können OEMs besser machen? 

Wie bereits angedeutet: Das digitale B2B-Geschäft wird meiner Meinung nach heute noch von den OEMs stark vernachlässigt. Das B2B-Business sollte viel mehr in den Vordergrund rutschen, denn es ist für die OEMs am Ende sehr viel lukrativer – gerade dann, wenn man an den Aftermarket denkt. Und: Das gesamte Ecosystem kann dadurch profitieren – vom Endkunden, über Lieferanten, Zulieferer, Werkstätten und Händler bis hin zu Herstellern.  

Nach nun einem Jahr voller intensiver Gespräche mit Marktteilnehmern, muss die Branche differenziert betrachtet werden: Vom Bereich Truck & Bus kann das PKW-Segment sicherlich einiges lernen. Die „Commercial Vehicle“-Branche richtet sich neu aus und erkennt die Chancen der digitalen Transformation und ist hier experimentierfreudiger. Wie vorab beschrieben, ist das PKW-Geschäft ein originäres B2B2C-Geschäft, wo am Ende ein Kunde das Fahrzeug meist im privaten Bereich nutzt. Der LKW-Hersteller verfolgt im Prinzip eine andere Strategie. Hier steht nicht der Kauf und die Emotion des Endkunden, sondern die Anforderungen des Berufsfahrers und die des Flottenmanagements im primären Geschäftsfokus. Wenn der LKW steht, hat das Unternehmen grundsätzlich einen Verlust und dies spiegelt sich in den verschiedenen Geschäftsmodellen wider. Deswegen wird in der gesamten Lieferkette viel weniger auf den Endkunden geschaut, sondern eher die Frage gestellt: Wie bekomme ich verschiedenste Unternehmenspartner als B2B-Abnehmer an das Unternehmen gebunden, um eine reibungslose und nachhaltige Lösung für den Kunden zu schaffen? 

Welche Rolle spielen Kundendaten bei den digitalen Automotive B2B-Prozessen? 

Da ist noch viel Luft nach oben. Allgemein finde ich, dass das Thema Data Management oder „Data-Driven-Company“ immer noch sehr stiefmütterlich behandelt wird. Das Thema Customer Data Plattform, Segmentierung von Kundendaten etc. findet kaum effizient und effektiv statt und Kundendaten sind, wie gesagt, nur ein Bruchteil der Daten beim OEM. Somit kann man sich vorstellen, dass das komplette Paket von Daten eine essentielle Gewichtung in der strategischen Ausrichtung bei den OEMs einnehmen sollte. Und genau hier liegt das große Problem. Das Sammeln der Daten ist eine Herausforderung, ohne jedoch die entsprechende digitale Architektur als Fundament ein Himmelsfahrtkommando. 

Kann ich ein Haus bauen, ohne dass es ein stabiles Fundament hat? Das Problem des OEMs liegt viel tiefer: Bei vielen OEMs gibt es einen großen Wildwuchs an traditionell gewachsenen Systemlandschaften und komplexer und veralteter Infrastruktur. Die neue digitale Architektur soll nun flexibel, kostengünstiger, skalierbar und agil aufgebaut werden. Das Datenmodell muss angepasst werden, um neuen digitalen Geschäftsmodelle mit Daten zu befeuern – dies ist keine einfache Aufgabe, aber das wesentliche Fundament der digitalen Transformation.  

Ein Grund dafür, dass Customer Centricity in der Automobilindustrie ein guter Ansatz ist, jedoch selten zu Ende gedacht wurde: Es sollte nicht diskutiert werden, ob der Kunde oder die Daten wichtiger für die Transformation sind. Vielmehr sollten sich Customer Centricity und Data Centricity die Hand geben: Eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie ist nur dann gewährleistet, wenn das Fundament, also die Architektur und die Daten, sowie die neuen Geschäftsmodelle aufeinander basieren und auf den Kunden ausgerichtet ist.  

Was können OEMs unternehmen, um das Digitalisierungs-Dilemma zu beheben?

Leider liegt es häufig daran, dass Unternehmensziele zu kurzfristig ausgerichtet sind, ohne dass das „Big Picture“ oder die Vision der Digitalisierungsstrategie an erster Stelle steht. Dies ist natürlich auch der Komplexität, der Schnelllebigkeit der Technologie und der Varietät der verschiedensten Geschäftsmodelle geschuldet. Deswegen wird es immer wichtiger, dass Entscheider in der Digitalisierung und im Fachbereich eine gewisse Technologie Expertise mitbringen – ohne Technologieerfahrung und visionäres Mindset in der Führungsebene kommen wir heute nicht mehr weit. Der Fokus auf „Product Centricity“ ist längst überholt, chinesische und zum Teil auch die „neue“ amerikanische Konkurrenz macht es uns vor. 

Ja, Produkte und Volumen sind wichtig, definitiv! Aber: OEMs müssen noch stärker durch die Service- und Datenbrille schauen, um sich in die Lage zu ersetzen, innovative und datenbasierte Geschäftsmodelle zu nutzen. Natürlich ist hier die Kundensicht wichtig, jedoch vielleicht nicht nur aus der Perspektive der Automobilindustrie. Auch industriefremde Geschäftsmodelle können hier Anreize für neues Business setzen. Ebenfalls bin ich der Überzeugung, dass die innovativsten oder gar disruptiven Geschäftsmodelle nicht dem originären Kundenwunsch entsprechen, sondern ein Kundenproblem löst, welches noch nicht bewusst war.  

Wie können OEMs all diese Herausforderungen bewältigen und eine stabile Fundierung schaffen? Es gibt hier viele gute Beispiele und der Kulturwandel gilt als Erfolgskonzept. Aber: Das bedeutet einen sehr langwierigen Prozess bei den traditionellen OEMs und Zulieferern – das Thema würde den Rahmen des Interviews sprengen. Wenn man jedoch zunächst auf die Projektebene schaut, sind kleine erfolgreiche Ergebnisse ein sehr adäquates Mittel, die Transformation voranzutreiben.  

Technologie ist hier natürlich ein wesentlicher Hebel für die digitalen Transformation und unterstützt den Kulturwandel maßgeblich. Heute macht beispielsweise eine Middleware es möglich, bestehende und neue Systeme und Prozesse miteinander zu verknüpfen, die Komplexität zu reduzieren und Transparenz zu schaffen. Dies war vor zehn Jahren nicht der Fall. Der Trend geht in Richtung „Best-of-Breed“ anstatt „Best-of-Suite“. Aktuell erhalten meine Kunden eine Beratung zu einem individuellen und umfassenden Technologie-Angebot – vom digitalen Marketing und Customer Relationship Management, über Applikationen im Bereich Incentive Management und FinTech, bis hin zu Software von transaktionalen Geschäftsmodellen, wie beispielsweise E-Commerce und Connected Ecosystems. Diese Ansätze lassen sich entlang der Customer Journey einfach kombinieren und verbinden. 

Zurück zu den Trends der Automobilindustrie: Welche allgemeinen Auswirkungen haben Trends zu Elektromobilität und autonomen Fahrzeugen? 

Die Transformation der Automobilindustrie wird immer deutlicher und auch das Auto selbst verändert sich stark. Wenn sich Einzelteile bzw. Ersatzteile eines Autos ändern, dann ändert sich auch das Zuliefergeschäft. Außerdem braucht das Elektroauto allgemein viel weniger Service und die Service-Intervalle werden grösser – das Werkstattgeschäft wird sich also auch verändern müssen. Hier erkennt man im Markt eine Vertikalisierung der Wertschöpfungskette – ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit in der Batterieherstellung mit Chemieunternehmen.  

Digitale Geschäftsmodelle mit dem Fokus auf Software-Themen schaffen für den OEM größere Transparenz in der Lieferkette. Dies ist unumgänglich, da das Auto immer smarter wird: Ein modernes Fahrzeug hat aktuell 100 Milllionen „Lines-of-Code“: Somit sind neue Geschäftsmodelle nicht nur notwendig – diese werden zukünftig über Marketshare und Wettbewerb bestimmen. 

Interessant ist vor allem auch ein Blick auf die Customer Journey der Zukunft: Dazu zählt zum Beispiel die Infrastruktur mit leistungsstarken Ladesäulen an den richtigen Orten. Und hier werden wiederum innovative und datenbasierte Geschäftsmodelle wieder interessant. Die Frage ist hier: Was macht der Kunde 20 Minuten oder länger, während der Kunde oder LKW-Fahrer an der Ladesäule steht? Hier kann man sehr viele neue und interessante Geschäftsmodelle und Partnerschaften verorten. Dieses Potenzial wird noch nicht ausgeschöpft, da wird noch viel passieren. Autonomes Fahren ist ein hoch komplexes Thema, nicht nur technologisch, sondern auch rechtlich – ohne hier weiter ins Detail zu gehen.  

Global lässt sich erkennen, dass auch hier die traditionellen OEMs große Probleme damit haben, die Innovationen auf die Straße zu bekommen. Hier sind Megatrends der „Urbanisation“ ausschlaggebend, wie sich die Mobilität langfristig ändert. Geschäftsmodelle werden sich durch autonomes Fahren wesentlich verändern. Das zeigt sich nicht nur auf der Straße: Die Mobilität der Zukunft wird horizontaler und vertikaler – ein Mix aus Mobiliätskonzepten am Boden und in urbanen Regionen sogar in der Luft.  

Wo siehst du die drei größten Herausforderungen in der B2B-Automobilindustrie? 

Erstens: Mehr Fokus auf die richtigen Daten! Customer Centricity existiert nicht ohne Data Centricity! Es wird viel „Buzz“ um Kundenzentrierung gemacht und wenig über die datenzentrierte und nachhaltige „Enterprise Architecture“ gesprochen, die das eigentliche Fundament der digitalen Transformation darstellt.  

Zweitens: Regionalisierung von Customer Experience Projekten. Warum? Weil sich Customer-Experience-Projekte nicht in globale Templates pressen lassen. Die Kunden haben in verschiedenen Ländern unterschiedliche Anforderungen oder unterliegen sogar abweichenden gesetzlichen Rahmenbedingungen. 

Drittens: Das Marketplace-Modell. Der Markt strukturiert sich momentan neu.  Marketplaces, bzw. Transaktionale Ecosysteme werden in der Zukunft ein extrem wichtiges Thema in der Automotive Industrie werden – insbesondere im B2B-Geschäft.  

Allgemein gesagt ist ein Erfolgsfaktor die richtige Auswahl der Technologie. Viele CIOs verlassen sich immer noch auf die herkömmlichen „Player“ am Markt ohne eine tiefergreifende „Best-of-Breed“ Analyse zu fahren. Ich spreche hier leider aus Erfahrung, auch ich habe meine Meinung zu diesem Thema währen des letzten Jahres geändert. Marktteilnehmer in der gesamten Automobilindustrie müssen sich heute technologisch so aufstellen, um morgen nicht überholt zu werden: Ein modularer Technologieansatz mit globaler Skalierung und ein wenig mehr „Fail-Fast“ Kultur schadet hier nicht.