On-Demand Webinar: Data-driven Marketing bei der Ravensburger AG

Annabella Pscherer: Noch einmal ein herzliches Willkommen zu unserem heutigen diva-e-Webinar Data-driven Marketing bei der Ravensburger AG. Heute zeigen unsere Experten anhand eines Best Practice-Beispiels, wie Marketing-Aktivitäten durch digitales Performance Management und mit datenbasierten Treiber-Modellen gemessen, gesteuert sowie optimiert werden können.
Mein Name ist Annabella Pscherer. Ich bin Teil des diva-e-Marketingteams und heute eure Moderatorin des Webinars. Ich übergebe nun das Wort an die Referenten Albert Brenner, Florian Weckesser der diva-e und Marko Hein der Ravensburger AG. Schön, dass ihr alle da seid. Ich übergebe jetzt die Übertragungsrechte an den Florian und wünsche euch allen viel Spaß und spannende Einblicke beim Webinar.

Albert Brenner: Vielen Dank Annabella, für die Einführung. Während Florian die Präsentation übernimmt, sage ich auch schon von meiner Seite ein Hallo. Schön, dass ihr alle dabei seid.
Mein Name ist Albert Brenner. Ich bin einer der Mitgründer der diva-e und für den Bereich Strategieberatung und Daten zuständig. Ich freue mich, jetzt heute zusammen mit unserem Kunden Marko Hein, CDO der Ravensburger AG, etwas zum Thema Data-driven Marketing und Sales zu erzählen. Bevor wir das tun, möchte ich gerne übergeben an die Kollegen, die mit mir zusammen das Webinar vorstellen, sich auch noch kurz vorzustellen.

Florian Weckesser: Auch ein herzliches Willkommen von meiner Seite. Mein Name ist Florian Weckesser. Ich arbeite jetzt seit fünf Jahren bei diva-e im Bereich der digitalen Strategieberatung. Hier liegt auch mein Schwerpunkt, also in der Konzeption, Umsetzung digitaler Marketing-, Vertriebs-, und Servicestrategien, aber auch auf der Entwicklung datenbasierter Projekte, um eben auch die digitale Performance von Unternehmen optimieren, steuern und messen zu können. Und ich begleite, wie die Kollegen hier als Referenten hier im Webinar, die Vorstellung und würde dann auch direkt an den Marko Hein der Ravensburger AG übergeben wollen.

Marko Hein: Danke, Florian. Hallo an alle Teilnehmer. Mein Name ist Marko Hein, von der Ravensburger AG. Ich bin mittlerweile schon 25 Jahre im Digitalen unterwegs. Ich habe angefangen bei Nintendo of Europe, wo ich 12 Jahre den Bereich Online begleiten durfte. Damals noch, 1994, gestartet, als das Internet gerade so hochkam und die Unternehmen beschäftigt hatte.

Seitdem bin ich jetzt in diesem Bereich relativ unterwegs und war bei Unternehmen wie Bigpoint, THQ oder der Deutschen Telekom oftmals im Bereich Videogames unterwegs. Vor Ravensburger noch bei LEGO im Headquarter. Ich habe dort den Digitalbereich geleitet und bin mittlerweile seit vier Jahren als Digitalbeauftragter bei der Ravensburger AG und begleite dort die digitale Transformation.

Albert Brenner: Perfekt, super. Vielen Dank Marko. Auch, dass Du Dir heute die Zeit nimmst. Du bist im Bereich Unterhaltung und Digitalisierung einer der Gurus, würde ich sagen in Deutschland und von dem her freuen wir uns sehr, dass Du die Zeit findest, das Webinar heute zusammen mit uns zu machen.

Ich stelle ganz kurz vor, was wir uns vorgenommen haben und würde dann auch gleich an Dich wieder übergeben. Die Begrüßung haben wir hinter uns gebracht, dann die Vorstellung der Ravensburger AG. Vor allem spannend: erste Einblicke in die Digital-Strategie der Ravensburger AG und wie diese Digital-Strategie auch auf die Unternehmens-Strategie einzahlt. Dann auch noch einige Worte zu sage ich mal dem Stand der Ravensburger AG, Herausforderungen. Und dann würden wir so ein bisschen erzählen-, Digital Performance Management, was ist das? Begriffsdefinition, einen Überblick über das ganze Themengebiet mal zu geben, um dann ganz konkret einzusteigen. Wie sieht datengetriebenes Digital Performance Management bei der Ravensburger AG aus? Wir zeigen dort das Modell, was wir gemeinsam entwickelt und aufgebaut haben. Und dann wird uns der Marko noch zusammenfassend beschreiben, wie das Thema bei der Ravensburger AG global verwendet wird. Soweit die Agenda für heute. Ich hoffe, ihr freut euch auch, wir uns auf jeden Fall. Und wir freuen uns auch über eure Rückfragen, also gerne in dem Kanal zwischendrin auch Fragen stellen. Wir werden die dann nachher sammeln und beantworten und steigen jetzt ein. Marko, ich freue mich und übergebe an Dich.

Die Ravensburger AG

Marko Hein: Vielen Dank erst noch einmal für die Einleitung an Albert und Florian. Das Schöne bei Ravensburger ist ja, man muss es oftmals gar nicht so arg im Grunde auch vorstellen. Weil, viele assoziieren es entweder mit ihrer Kindheit oder wenn man selber Kinder hat, mit unseren Produkten.
Ravensburger selbst gibt es mittlerweile seit 137 Jahren. Es ist eine Firma, die auch aus Ravensburg stammt, daher der Name. Angefangen damals als Buchverlag und der Buchverlag ist ja immer noch eine unserer Hauptsäulen, wo wir Marktführer im Kinder- und Jugendbuchbereich sind. Man kennt mit Sicherheit die Marken „Wieso? Weshalb? Warum?“ oder „Der Leserabe“ oder auch unseren tiptoi®-Stift mit den ganzen Büchern. Wir sind natürlich dann auch bekannt über unsere Brettspiele. Angefangen von Sachen wie „Kakerlakak“, „Scotland Yard“, „Das verrückte Labyrinth“ oder natürlich einen unserer größten Bereiche, das Thema Puzzle. Puzzle-2D oder Puzzle-3D, also wo es eben um Konstruktionen geht. Wir sind nicht nur organisch gewachsen über die letzten Jahre, sondern haben auch Firmen dazu gekauft.
Was viele gar nicht so auf dem Radar haben, dass die Firma BRIO mittlerweile zu uns gehört. BRIO kennen vielleicht viele von der Holzeisenbahn. Eine schwedische Firma, mit Sitz in Malmö. Und über die letzten Jahre haben wie auch ThinkFun® und Wonder Forge dazu gekauft, zwei amerikanische Unternehmen. Also wir versuchen, sowohl organisch als auch anorganisch zu wachsen, um unseren Footprint im Bereich Spiele und Bücher weiter zu erweitern. Wir sind mittlerweile knapp 2.200 Mitarbeiter, wobei 900 am Standort Ravensburg ansässig sind. Wir produzieren auch noch selbst. Also die Hälfte unserer Belegschaft in Ravensburg ist produzierend, dort werden unsere Bücher und Spiele hergestellt. Ein zweiter Standort ist noch in Polička, in Tschechien. Obwohl wir am Standort Ravensburg sind, verstehen wir uns mittlerweile auch als internationales Unternehmen. Wir haben jetzt mittlerweile nicht nur Standorte weltweit, wie zum Beispiel drei Stück in Amerika selbst, sondern versuchen auch, stärker international zu werden, was die Produktentwicklung anbelangt. Letztes Jahr sind wir mit einem Gesamtumsatz von über 500 Millionen rausgekommen, sehr schönes Wachstum. Und auch dieses Jahr, obwohl wir nun grundsätzlich in der Wirtschaft ein sehr hartes Jahr durch Corona haben, beeinträchtigt es uns jetzt weniger. Gerade eher im Gegenteil. Dadurch, dass wir den Lockdown hatten und die Leute daheimsitzen, suchen natürlich Familien auch Beschäftigung, was uns jetzt als Spiele- und Puzzleanbieter-, wo wir dazu beitragen können, unsere Produkte den Leuten nahezubringen, auch in Zeiten, wo sie daheimsitzen müssen. Das jetzt mal ganz kurz zur Ravensburger AG selbst.

Und dann gibt es ja immer so Themen, wo man sagt, „Wir standen immer vor vielen Herausforderungen“-. Es ist ja nicht einmal „standen“, sondern wir stehen ja immer noch vor vielen Herausforderungen und sie sind sogar ein paar der größten Themen, die uns so beschäftigen. Zum einen haben wir eine sehr heterogene Zielgruppe. Also wir fangen ja wirklich an-, angefangen von wirklich dem Kleinkind, über Vorschulkinder mit dem tiptoi®-Stift, bis hin zu Familien. Und es ist immer sehr dankbar, wenn man eine sehr spezifische Zielgruppe hat, die man analysiert. Aber in dem Moment, wo meine Zielgruppe sehr breit ist ich in sehr vielen Ländern agiere, ist es natürlich immer schwierig, auch Analysen so aufzusetzen, damit ich diese ganze Bandbreite abdecken kann. Dann hat sich über die Jahre hinweg natürlich eine sehr breite Landschaft auch angesammelt, was unsere eigenen Touchpoints anbelangt. Wir haben die Ravensburger Webseite, wir haben die Webseite für das Spieleland, für unsere Marken. Wir haben soziale Kanäle für alle diese Marken und oftmals sind diese nicht unbedingt ausgerichtet auf eine Zielrichtung. Das heißt, da ist sehr viel Abstimmungsbedarf und auch viel Bedarf, das Ganze wirklich einheitlich zu analysieren. Dann haben wir natürlich relativ wenig Knowhow. Wir sind erst einmal ein sehr haptisches Unternehmen. Wir haben zwar eine Analytics-Abteilung, aber oftmals brauchst du ja auf der anderen Seite, Richtung Produkt, auch ein Knowhow. Jemanden, der die Fragen formuliert und dies auch anschließend für sein Business auswerten kann. Das heißt, auch da haben wir wenig Analytics, wie es jetzt zum Beispiel ...#00:09:36# hat. Daraus ergibt sich dann, dass wir auch oftmals keine klare Definition haben: Was sind unsere Metriken, nach denen wir unser Business messen? Was sind die KPIs? Allein schon hier ist ein Trick, wo Albert und ich immer wieder dran stoßen oftmals, die Definition zwischen KPIs und Metriken. Wo oftmals intern gar nicht so richtig verstanden wird, was ist die Unterscheidung? Ich glaube, Albert, da sagst Du mit Sicherheit noch ein bisschen was dazu? Und daraus resultiert dann, dass wir dann total unterschiedliche Datensilos haben. Gerade, wenn man in unterschiedlichen Bereichen dann Daten sammelt und auch Firmen dazu kauft, die auch wieder Daten mitbringen. Dann hat man nicht nur verschiedene Datensilos, sondern auch verschiedene rechtliche Voraussetzungen, unter denen die Daten gesammelt wurden. Also da ist noch viel aufzuräumen und viel zu migrieren, um überhaupt einmal die Grundlage zu schaffen, damit wir eine saubere Analytics-Basis haben. Genau.

Dann stellt sich natürlich die Frage: Welche Ziele verfolgen wir, wenn wir an das Thema Smart-Data denken? Smart-Data ist wirklich auch ein bewusster Begriff, den wir für uns gewählt haben, nicht Big Data. Big Data heißt ja immer, „Ich sammle eine Menge an Daten, alles, was so geht“. Sondern wir haben für uns entschieden, es wirklich dediziert anzugehen. Zu schauen, „Welche Daten wollen wir sammeln, für welchen Zweck und mit welchem Hintergrund?“ Das heißt, mit gewissem Sinn und Verstand. Das heißt, die Ziele, die wir verfolgen und unsere digitalen Aktivitäten überhaupt transparent zu machen. Oftmals ist es gar nicht für jeden ersichtlich, wo wir überall aktiv sind, wo wir gut performen, wo wir schlecht performen. Das heißt, überhaupt erst einmal eine Transparenz gegenüber dem Management und auch den operativen Einheiten darzustellen. Wie agieren wir? Das Zweite, was für uns total entscheidend ist, ist, unsere Consumer Journey besser zu verstehen. Das heißt, wir fangen ja teilweise Kinder in einer sehr frühen Phase ein und begleiten sie über ihren gesamten Lebenszyklus, bis sie erwachsen sind mit unserem Ravensburger Brand. Und oftmals ist wirklich auch heute noch so, dass wir teilweise Konsumenten unterschiedlich akquirieren und sie dann auch wieder vergessen. Das heißt, wir haben oftmals gar keine Transparenz über den Lebenszyklus eines Kunden. Also da müssen wir noch viel besser werden und erhoffen uns über das Thema Analytics noch ein bisschen mehr Insights in diesem Bereich, um dann natürlich den Marketing-Mix ein bisschen besser auszusteuern und dadurch Budget- und Ressourcenallokation besser einsetzen zu können. Was brauchen wir dafür? A, dass wir Daten gezielt natürlich sammeln und auswerten können, dass wir die digitale Performance anhand von klaren Metriken und KPIs dann auch verstehen, um sie auch transparent zu machen und messbar zu machen für unsere Businessbereiche.
Und dass wir uns da gegenüber Mitbewerbern dann auch wirklich vergleichen können. Weil, es nutzt natürlich nichts, wenn wir sagen, wir werden in diesem Bereich besser, wenn die Mitbewerber um den Faktor zwei besser werden. Das heißt, wir müssen natürlich immer schauen: Wachsen wir oder optimieren wir, auch im Vergleich zu unseren Mitbewerbern, wirklich und haben wir auch einen Wettbewerbsvorteil in dem Moment? Und auch, dass wir die Wirkung der unterschiedlichen Kanäle besser verstehen und auch zuordnen können. Weil, mittlerweile haben wir so eine komplexe digitale Landschaft, mit allen sozialen Netzwerken, die wir haben und Webseiten, die wir haben und teilweise bedingen sich die Sachen ja auch untereinander. Und die Gewichtung der einzelnen Kanäle zu verstehen und die Wirkungsmechanismen, das ist ein sehr komplexes Feld. Und da, glaube ich, leite ich jetzt über auch zu Dir Albert, ohne ein gewisses System dahinter, das man aufbauen muss, ist man, glaube ich, ziemlich lost relativ schnell in dem ganzen Thema und ich glaube, das ist so ein Handover jetzt zu Deinem Part.

Albert Brenner: Vielen Dank Marko für die sehr guten Einblicke auch jetzt nicht nur für das Thema Performance Management, sondern auch so den strategischen Ausblick und warum das Thema KPIs im Performance Management eigentlich eine strategische Rolle bei euch hat. So wie die Ravensburger AG beschäftigen sich viele Unternehmen mit dem Thema Digital Performance Management und ein Grund dafür ist auch, veränderte Kundenerwartung, verändertes Kundenverhalten besser zu verstehen und auf der Basis dieses Verständnisses die Interaktionen personalisierter auszusteuern und das aber insbesondere auch automatisiert personalisiert auszusteuern und das über den gesamten digitalen Marketingmix. Und das vor dem Hintergrund, dass wir vor zehn, fünfzehn Jahren noch eine relativ überschaubare Anzahl von Kontaktpunkten mit den Endkunden hatten als Hersteller, als Unternehmen und diese Anzahl der Kontaktpunkte in den letzten 15 bis 20 Jahren geradezu explodiert ist. Das heißt, ich habe heute halt sehr viele mögliche, unterschiedliche Kontaktpunkte, über die Endkunden mit mir interagieren und letztendlich muss ich die miteinander synchronisieren. Und diese Synchronisation funktioniert halt weitestgehend über gemeinsame Datenintegration.

Das sind die typischen Herausforderungen und die erschweren natürlich insbesondere für Verantwortliche im Bereich digitales Marketing, digitaler Vertrieb und digitaler Service das Leben und die versuchen wir, über so einen Ansatz wie Digital Performance Management im Prinzip zu adressieren. Und damit versuchen wir auch-. Vielleicht noch, Florian, ganz kurz die drei Punkte-. Einerseits versuchen wir, die Datenkomplexität in heterogenen Systeminfrastrukturen zu bändigen. Das heißt, ich habe sehr viele Daten, die sind aber in unterschiedlichen Datensilos, haben eine unterschiedliche Datenstruktur und letztendlich brauche ich aber eine Sicht auf den Endkunden und diese eine Sicht bekomme ich, indem ich eben diese Daten integriere. Und die Maßnahmen, die ich dann zum Endkunden hin durchführe, die möchte ich mit einem einheitlichen und klar definierten und auch messbaren Set von Metriken und KPIs managen, um damit wiederum meine begrenzten Ressourcen, meine begrenzten Budgets optimal letztendlich einzusetzen. Da hilft, so mein Ansatz, ...#00:16:39# digitales Performance Management und das wollen wir uns jetzt genauer anschauen. Warum mache ich so etwas, so einen Performance Management-Ansatz? Zum einen schaffe ich ein Referenzmodell. Ich bin heute in meiner Kundeninteraktion, in meiner digitalen Kundeninteraktion hier. Wie entwickle ich mich denn über die Zeit? Steigere ich denn den digitalen Reifegrad über die Maßnahmen, die ich letztendlich betreibe? Es entsteht dadurch eine Art Blueprint, den ich dann verfolgen kann und an dem ich mich immer wieder messen kann, ob ich Fortschritte in meiner digitalen Entwicklung mache. Zum Zweiten schafft so ein Ansatz einen Gesamtüberblick über alle Maßnahmen. Was wir halt oft sehen, ist, dass wir nach wie vor Touchpoint-Verantwortliche haben, einen Social Media Manager, einen Paid Advertising Media Manager und so weiter, und jeder schaut auf seinen Touchpoint, jeder schaut in seine Dashboard-Konsole.

Es fehlt der Gesamtüberblick über die Zusammenwirkung der einzelnen Kundenkontaktpunkte, über die Navigation des Users, über diese Customer Journey und wie sich diese Maßnahmen gegenseitig ergänzen und auch unterstützen. Wenn ich diesen Gesamtüberblick nicht habe, dann tue ich mich schwer, das gesamte Kundenkontaktpunktuniversum so optimal zu steuern und auszugestalten, dass ich zum einen die Kundenzufriedenheit oder die Kundenziele optimal erreiche und damit natürlich auch meine Unternehmensziele. Was hilft, sind gemeinsame Dashboards, die aber auch genutzt werden müssen und genutzt heißt, ich muss die Daten, die ich dort sehe, analysieren und letztendlich Maßnahmen daraus ableiten. Das muss ich im Team machen, also über alle Kundenkontaktpunkte hinweg und auch das schafft dieser Ansatz.

Wenn wir uns mal anschauen-, wie funktioniert es? Ich habe im Prinzip in jedem Unternehmen übergeordnete Businessziele und dann habe ich digitales Marketing, digitalen Vertrieb und so weiter. Und für das digitale Marketing habe ich wiederum digitale Kundenkontaktpunkte und die kann ich ganz gut messen. Dort kann ich verschiedene KPIs mir anschauen und kann die auch optimieren. Die Zielsetzung muss es sein, die Wirkungsweisen aufzuzeigen, wie ich jetzt aus meinen Social-Media-Aktivitäten einen Beitrag auf Brand Reference oder über Brand Reference letztendlich auch Umsatzwachstum erziele. Das ist ja sehr häufig die Herausforderung von beispielsweise Marketiers, zu sagen, „Mein digitales Budget oder überhaupt mein Budget hat den und den Impact auf übergeordnete Businessziele.“ Das Schöne ist, im digitalen Umfeld kann ich eben sehr gut messen und tracken und diesen Nachweis auch erbringen. Den Nachweis erbringe ich primär über Dashboards und über Darstellungen der Wirkungsweisen und der Zahlen und auch der Fortschritte und auch des Vergleiches zu Wettbewerbern.

Typischerweise sehen wir da drei Ebenen von Arten von Reportings über Dashboards. Einerseits für das Top Management, dort habe ich im Prinzip übergeordnete KPIs, wirkliche Key Performance Indikatoren, um aufzuzeigen, wie ich mich denn in meinen digitalen Marketing-, Vertriebs-, Service-Aktivitäten insgesamt weiterentwickle, wie gut ich es schaffe, meine übergeordneten Ziele zu erreichen. Im mittleren Management gehe ich schon deutlich tiefer. Da möchte ich mir einzelne Kanäle anschauen. Ich möchte mir die Performance einzelner Kanäle anschauen. Da werde ich mir jetzt nicht für jeden Social-Media-Kanal die drei, vier, fünf Metriken betrachten, die es dort im Kanal gibt. Sondern ich möchte im mittleren Management sozusagen einen Überblick haben, wie ich mich sozusagen in den einzelnen Disziplinen letztendlich weiterentwickle. Die Personen, die Teammitglieder, die dann wirklich die digitalen Kampagnen, die digitalen Kontaktpunkte, den Content, die Mechaniken und die Maßnahmen operativ steuern, die müssen auf einer detaillierten Metriken-Ebene sozusagen einsteigen, die ich in operativen Dashboards aufzeige. Aber dort ist es wichtig dann wiederum, die Verbindung herzustellen zwischen den operativen Metriken und den übergeordneten Key Performance Indikatoren.

Marko Hein: Was immer schön ist auch, selbst wenn das Top Management auf der höchsten Ebene anfängt, das verführt oder verleitet leicht dazu, doch mal tiefer zu blicken, weil man etwas verstehen will. Das heißt, selbst wenn man nur das Bestreben hat im Top Management, einen High Level-Überblick zu bekommen, ist es doch oftmals schon so, man kriegt sehr detaillierte Fragen zurück, weil doch mal tiefer geklickt wurde. Das heißt, man erzieht auch ein bisschen die Organisation, mal in die Daten reinzugehen, um auch mal Details verstehen zu können. Weil, wenn das Dashboard wirklich gut aufgesetzt ist, ist das einfach nur zwei, drei Klicks weg, um wirklich doch mal in Details einzutauchen, wenn irgendwo mal eine rote oder auch mal eine grüne Lampe blinkt. Das ist, glaube ich, eine sehr schöne Art, auch ein Gefühl für das Thema Digital zu bekommen.

Albert Brenner: Und typischerweise habe ich ja in der Realität bei vielen Unternehmen durchaus Dashboards auf allen einzelnen Kundenkontaktpunkten und wenn es dann zum Management Reporting geht, dann sitzen Praktikanten, Werkstudenten oder operative Marketingleute zusammen und versuchen, Zahlen aus unterschiedlichen Systemen, die unterschiedliche Normierungen auch haben, unterschiedliche Qualitätslevel haben, irgendwie zu einem Gesamtbild zusammenzufügen. Und das ist natürlich relativ aufwändig. Das Ganze wird dann sozusagen noch komplizierter, indem sie dann unterschiedliche Agenturen, PowerPoint- und Excel-Reports mit hinzufügen. Das heißt, auch da habe ich noch einmal ganz andere Definitionen und letztendlich bekomme ich da nie ein wirkliches Realtime- oder Neartime-Tracking meiner Maßnahmen zustande. Ich komme nicht in die Fähigkeit, wie das der Marko gerade sagte, Root Causes zu analysieren. Das heißt, warum habe ich denn jetzt hier ein gelbes Flag und kann mich dann sozusagen hier durchklicken, um zu sehen, „Aha, das Problem liegt im Prinzip daran, weil wir aus dem und dem Kanal gerade nicht genug Traffic auf den nächsten Kanal bekommen.“ Das sind alles solche Dinge, die ich eben über so integrierte Dashboards sehr gut abbilden kann, und vor allem auch automatisieren kann mit einer konsistenten Datendefinition und einer konsistenten Datenqualität:
Wie gehen wir da grundsätzlich vor? Wir identifizieren die relevanten digitalen Kontaktpunkte, die dort im Prinzip in so ein integriertes Performance Management aufgenommen werden sollen. Wir definieren die quantitativen und qualitativen Metriken und Key Performance Indikatoren. Wir zeigen Wirkungszusammenhänge zwischen Metriken und KPIs.
Wie verändern die Metriken aus den einzelnen Kundenkontaktpunkten übergeordnete unternehmensweit relevante Key Performance Indikatoren? Daraus wird letztendlich ein Datenmodell abgeleitet, das auch diese Wirkungszusammenhänge sozusagen zu vercodet. Und dann, im letzten Punkt, werden Dashboards entwickelt, die eben den Entscheidungsprozess, also sozusagen den Analyse- und Entscheidungsprozess der jeweiligen Verantwortlichen auf den unterschiedlichen Ebenen unterstützen soll. Das ist die Intelligenz, die dann ins Dashboard-Design gehen muss, damit ich die richtigen Zahlen auch in der richtigen sozusagen Aggregation und Art und Weise darstelle. Gut, das war es jetzt soweit von meiner Seite zur Einführung in das Thema Digital Performance Management. Jetzt wollen wir uns natürlich genauer anschauen, wie das ganz konkret funktioniert. Ich würde jetzt an der Stelle gerne an den Florian übergeben.

Florian Weckesser: Vielen Dank. Genau was Sie hier sehen, dieses Vorgehensmodell, würde ich jetzt im Detail beschreiben. Wie wir die einzelnen Schritte zusammen mit Ravensburger durchgeführt haben, um dann eben zu dem Ziel zu kommen, automatisierte Business Intelligence Dashboards zu bekommen.

Im ersten Schritt war es wichtig, erst einmal alle digitalen Kundenkontaktpunkte der Ravensburger AG zu identifizieren. Wie Marko eingangs schon erwähnt hat, sind die Marketing-Abteilung oder auch der Vertrieb und Service in unterschiedlichen Kanälen unterwegs und dort ein einheitliches Bild zu schaffen, in welchen Kanälen, also sowohl Owned, Paid als auch Earned, zu bekommen, sind wir erst so vorgegangen, dass wir gesagt haben, „Wir müssen die gesamte Touchpoint- und Kanallandschaft erst einmal identifizieren, um ein genaues Bild davon zu bekommen.“
Dafür bietet natürlich die Consumer Journey einen guten Anhaltspunkt, weil sie auch intern als eine Art strategischer Bezugsrahmen agiert, den wir ideal nutzen können, um dann die Touchpoints, die Ravensburger aktuell bespielt oder wo auch Nutzer Informationen und Content bereitstellen, diesen Phasen zuordnen können. Also wie gesagt, wir haben uns im Bereich der Consumer Journey erst einmal initial auf den Marketingbereich, also auf alles von Awareness bis Consideration, wie hier rechts im Bild dargestellt, konzentriert. Im Bereich der Awareness ist das obere Ziel natürlich, Reichweite zu steigern, Aufmerksamkeit sowohl für die Produkte von Ravensburger als auch die Marke zu generieren.
Während im Engagement die Interaktion verstärkt mit dem Kunden in den Vordergrund rückt und hier auch schon den ersten Trigger setzen, damit der Kunde sich für Ravensburger entscheidet. Während die Konsiderationsphase hier dafür eingesetzt wird, schon wertvolle Informationen, wertstiftenden Content bereitzustellen, damit die an Produkt und Marke Interessierten auch konvertieren und dann letztendlich im Shop oder beispielsweise auf Amazon ein Produkt kaufen.
Als Basis dafür war es erst einmal wichtig, zu verstehen, wie die Consumer Journey grundsätzlich aufgebaut ist. Aber auch ein äquivalenzbasiertes Attributionsmodell war da die Basis, dass wir vorab durchgeführt haben, mit dem Ziel, Conversion und der Zielumsetzung auf die unterschiedlichen Touchpoints zu matchen, zu analysieren und dann entsprechend zu optimieren und auszugestalten. Das half uns dann dabei, genau festzulegen, welche digitalen Kundenkontaktpunkte zu welcher Consumer Journey-Phase gehören, um dann eben das Treibermodell in einem systematischen Ansatz zu entwickeln.

Im zweiten Schritt war es natürlich erforderlich oder ist es auch noch erforderlich, die relevanten Metriken und KPIs, den Unterschied hat ja Albert kurz skizziert, pro Kundenkontaktpunkt zu analysieren. Natürlich ist da eine Vielzahl unterschiedlicher Metriken pro Kundenkanal vorhanden. Außerdem speist sich das natürlich aus den unterschiedlichen Systemen, die Ravensburger im Einsatz hat.
Die gesamte Touchpoint-Landschaft ist ja auch so ein bisschen organisch gewachsen. Aber hier die relevanten und für das Performance Management wichtigen KPIs und Metriken zu identifizieren, hilft natürlich, das auch in Einklang mit der strategischen Ausrichtung des Marketings, des digitalen Marketings, zu bringen und auch, sich an den einzelnen Consumer Journey-Phasen zu orientieren. Und auch, die Kanalziele mit in den Fokus zu legen, so dass man priorisieren kann, welche Metriken auf der untersten Ebene und aggregierten KPIs zukünftig relevant sind. Damit wir auch eine gute Aussagekraft in diese Metrik und die Performance eines jeden Kanals bekommen, haben wir auch Vergleichswerte mit eingebunden. Also wir vergleichen hier die Performance pro Kanal von Ravensburger in dem Kontext mit Wettbewerbs- und Benchmark-Unternehmen.
Somit haben wir dann eine höhere Aussagekraft: Was bedeutet denn die jeweilige Performance im Facebook-Kanal im Reach oder den Impressions? Oder auch auf der Website, was heißt denn eine Bounce Rate von 40 Prozent? So haben wir das relativ zu definierten Wettbewerbs- und Benchmark-Unternehmen gesetzt.
Durch den Einsatz sowohl von auch externen Analyse-Software-Systemen, als auch durch unseren internen Benchmark bei diva-e konnten wir hier gute Vergleichs- und Zielwerte aufbauen, damit das gesamte Performance Management der Ravensburger AG für den digitalen Marketingbereich auch eine höhere Relevanz und Aussagekraft hat. Im dritten Schritt gilt es, unter anderem, die identifizierten Metriken und KPIs in eine hierarchische Struktur zu bringen. Wir wollen ja Wirkungszusammenhänge darstellen. Also wie wirkt eine Aktivität zum Beispiel im Social Media-Bereich, auf Instagram, auf die Website?
Wie wirkt die Summe der digitalen Kontaktpunkte auf die ...#00:32:02# -Preference, wenn man das jetzt übergeordnet als Marketingziel sieht?

Und hierfür ist es erforderlich, dass man diese identifizierten Metriken und KPIs in eine Struktur bringt und dann so das Treibermodell auch aufbaut, wie es hier rechts abgebildet ist.
Das haben wir einerseits Top-Down entwickelt, also Performance, Maturity Score. Das ist quasi ein Wert. Zum Beispiel zwei von fünf maximal zu erreichenden Punkten ist die Basis, wo wir hinwollen. Das ist dann im Sinne der Dashboards ein Vorstands-KPI, der Entwicklungen aufzeigt, um dann auf der zweiten Ebene zu sagen, wir nehmen die einzelnen Phasen der Consumer Journey als Referenzwert und bilden damit die obere Ebene des Treiberbaumes. Und dann fließen hier Bottom-Up natürlich die identifizierten Metriken mit ein pro Kanal, die auf jeder weiteren, übergeordneten Ebene aggregiert werden und mit jeweiligen Faktorengewichtungen auch versehen wurden.
Diese Faktorengewichtungen kommen vor allem im Datenmodell zum Tragen. Also hier ist der Aufbau der grundlegenden Berechnungslogik angedacht. Die Faktorengewichtung ist hier ein relevanter Bestandteil, weil sie sagt, wie wichtig eine Metrik oder wie wichtig auch ein Kanal für das digitale Marketing der Ravensburger AG ist. Das orientiert sich eben auch an der strategischen Relevanz eines Kanals, an der Wettbewerbsperformance und an der Wichtigkeit der Zielgruppenerreichung und der personalisierten Zielgruppenansprache. Mit diesem Datenmodell, das jetzt hier dargestellt ist, können wir eben diese Wirkungszusammenhänge, die ich gerade beschrieben habe, operationalisieren.

Wir können auch für unterschiedliche Anspruchsgruppen innerhalb des Marketings, also ein operativer Marketing-Manager für den Bereich PPC oder Display-Advertising, gut abbilden. So dass er auf einen Blick sehen kann, wie die Performance einzelner Kanäle ist und darauf auch basierend Handlungsmaßnahmen oder Optimierungspotentiale ableiten kann, um die Performance in Relation zum Wettbewerb und den Zielwerten von Ravensburger auch besser steuern zu können. Was wir ja eingangs schon erwähnt haben, ist das Ziel dieses Modells und dieses Vorgehens zur Treibermodellerstellung nicht nur statisch in einem Excel-basierten Modell darzustellen, sondern auch der Nutzbarkeit und Händelbarkeit in Power-BI oder Microsoft Business Intelligence-Tools abzubilden. So dass die Dashboards auch unterschiedlichen Anspruchsgruppen zur Verfügung gestellt werden können und sie so auch immer in kontinuierlicher Echtzeit-Art und Weise sehen können, wie sich Ravensburger im digitalen Marketingbereich einerseits, aber auch zukünftig in allen anderen digitalen Bereichen, wie den Vertrieb, wie den Service, wie für die digitalen Produkte, entwickeln können.
Das dient uns dann als Basis auch, um die gesamten digitalen Aktivitäten besser, zielgerichteter messen und steuern zu können. Ich kann auf der übergeordneten Ebene sehen, wie die Entwicklung in einem Zeitverlauf ist. Aber ich kann auch weiter runterbrechen und sagen, ich kann mir jetzt für einen Touchpoint, wie beispielsweise Social Media hier rechts abgebildet, oder auch noch weiter darunterliegend für einen Kanal wie Facebook die Performance anschauen und kann identifizieren, wie meine einzelnen Aktivitäten, die ich steuere, und Kampagnen auf die Zielgruppe, auf den Kanal und schlussendlich auf meine Performance wirken. Ich würde auch gerne jetzt an Marko übergeben, der genau den Nutzen dieses vorgestellten digitalen Performance Managements und auch auf die zukünftige Entwicklung, wie es damit weitergeht-. Weil, das war jetzt quasi der Startpunkt als Referenzmodell für das datengetriebene Performance Management bei der Ravensburger AG.

Marko Hein: Danke schön Florian. Du hast es schön erklärt, was wir da geleistet haben über das letzte, die letzten eineinhalb Jahre. Das war natürlich ein langer Prozess, bis das Ganze mal auch steht. Aber strategisch gesehen, wo wollen wir denn da hin damit?

Zum einen wollen wir natürlich unsere gesamte digitale Transformation messbar und steuerbar machen. Gerade in meiner Rolle oder als Digitalbeauftragter hat man natürlich die Aufgabe, das Digitale nach vorne zu bringen und man hat gefühlt auch immer einen Fortschritt. Aber natürlich, auf der anderen Seite, muss man dann auch sagen, wie kann man den Fortschritt auch messbar machen und beweisbar machen, und zwar auf allen Ebenen, wo wir digital unterwegs sind. Jetzt haben wir in diesem Beispiel eher das Thema Marketing gesehen. Aber es geht ja genauso um das Thema E-Commerce, Produkte, teilweise auch interne Mechanismen. Also alles, was wir digital tun als Unternehmen, lässt sich meistens messbar machen und es lässt sich auch miteinander verbinden.
Und ich glaube, da liegt dann zum Schluss die Magie, zu sagen, „Okay. Wenn wir hier im Marketing etwas anfassen, welchen Effekt hat das dann auf E-Commerce? Oder wenn wir im Consumer Service besser werden, inwieweit hat das dann auch einen Effekt darauf, wie wir unsere Produkte dann auch digital verkaufen?“ Das ist das eine, also das heißt, unseren digitalen Fortschritt zu messen.

Das andere ist natürlich eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung herbeizuführen. Weil, wir wollen natürlich schauen, dass wir unser Budget effizienter einsetzen, dass wir teilweise effektiver werden, wie wir unser Marketing aussteuern, wie wir unser digitales Geschäft nach vorne bringen. Das lässt sich dann natürlich auch sehr gut dann nachvollziehen und messbar machen. Operativ ist es dann eher so, dass wir sagen, wir wollen es auch sehr individuell und sehr flexibel für die Anwender gestalten.

Was Florian gezeigt hat, war natürlich ein sehr generisches Bild erst einmal von einem Dashboard. Aber ihr könnt euch vorstellen, wenn ihr jetzt unser Business anschaut, dass jemand, der von BRIO kommt und eine sehr junge Zielgruppe hat, ganz andere Wettbewerber messen will, als jetzt unser Kollege im Games-Bereich, der Brettspiele verkauft oder ein ganz anderes Business-Segment. Das heißt, wir müssen natürlich das Dashboard am Ende so gestalten, dass es sehr individuell zusammengestellt werden kann und natürlich auch auf Länderebene. Weil, wenn wir einen Kollegen haben in Amerika, der vielleicht eine ganz andere Zusammensetzung der Social- Media-Kanäle hat, für die ist vielleicht Twitter viel relevanter, als für uns hier in Deutschland, dann müssen wir das natürlich auch in der Gewichtung darstellen können.
Unser Ziel, unsere Traumvorstellung ist dann so, dass wir sagen können: Leute in Italien oder in Amerika oder unsere Game-Kollegen, haben eine sehr individuelle Art, ihr Business zu steuern über so ein Performancemodell. Da sind wir noch nicht. Also da arbeiten wir wahrscheinlich die nächsten ein, zwei Jahre noch daran, das so auszusteuern. Aber das wäre so meine Zielvorstellung, wo wir sagen können, jetzt können wir wirklich unsere Touchpoints und unsere Marketingaktivitäten sehr individuell, basierend auf den einzelnen Needs der jeweiligen Businessbetreiber, genauer gestalten. Also das wäre es erst einmal so kurzfristig.

Technologie und Systeminfrastruktur

Automatisierung

Das Zweite, was mich so ein bisschen umtreibt, eher langfristig auch zu sagen, wie kann man das Ganze auch dann automatisieren? Das ganze Thema Künstliche Intelligenz ist so stark im Kommen über die nächsten Jahre und ich denke, im Moment haben wir natürlich ein Dashboard gebaut, was eher ein Snapshot der aktuellen Situation ist. Aber ich denke, durch Algorithmen wird man mehr und mehr in der Lage sein, wirklich auch automatisiert Erkenntnisse zu gewinnen, um sie vielleicht sogar automatisiert dann auszusteuern in konkrete Marketingaktivitäten.

Also ich bin fest davon überzeugt, da tut sich die nächsten fünf, sechs, sieben Jahre extrem viel, so dass wir sehr stark auch über Algorithmen in dem Thema Marketing autark werden, um teilweise Sachen wirklich zu automatisieren. Eine Herausforderung, die wir natürlich intern auch noch stemmen müssen, ist, das datengetriebene Denken zu fördern.
Es hilft jetzt nicht, einfach nur ein Dashboard da hinzusetzen und zu sagen, „Empfange, Geist!“ Wir müssen auch gucken, dass wir die Leute bei der Hand nehmen und auch sagen, es muss erst einmal ein Mindset entstehen, dass Daten erst einmal da sind, dass man die interpretieren kann und danach sein Business steuern kann. Da müssen wir sehr viel Knowhow in die Organisation einbringen. Ich glaube, das wären so die Hauptthemen und wir sind inmitten einer Reise, die wir vor ein, zwei Jahren begonnen haben, wirklich intensiv zu beackern. Und jetzt kriegt man, glaube ich, so über diese ganze Dashboard-Thematik mal so ein Gefühl, wo wir auf der Reise stehen. Aber ich glaube, wir haben noch eine lange Reise vor uns und hoffen auch, Albert, dass wir sie bis zu einem gewissen Punkt dann auch miteinander gehen können. Wie gesagt, das ist auch noch ein spannendes Thema, das wir da zusammen beackern.

Albert Brenner: Absolut und super gern. Ich glaube, was Du gerade jetzt auch noch einmal gesagt hast, dieser Ausblick-. Ich glaube, das ist eine nicht zu unterschätzende Wirkung von dem Ganzen. Das Performance Management mache ich hier jetzt, um strategisch-operativ ganz konkret Marketing, Vertrieb, Service, digitale Produkte und so weiter zu optimieren. Und natürlich kann ich so einen Ansatz auch in andere Bereiche, in der Supply Chain, in den anderen Wirkungsbereichen des Unternehmens verwenden, mit einem ähnlichen Vorgehen. Wichtig finde ich auch noch einmal, was Du jetzt gerade auch zuletzt gesagt hast, diese Wirkung und dieser Beitrag zur Transformation.
Auf der digitalen Transformations-Journey, wie wir oft so sagen, ist dieses datengetriebene Denken einfach eine ganz wesentliche Fähigkeit einer Organisation. Warum? Weil es für potentielle Disruptoren aus anderen Märkten einfach ein Kernteil ihrer DNA ist, datengetrieben zu denken, datengetrieben Entscheidungen zu treffen, datengetrieben neue Produkte und Services zu entwickeln. Und insofern ist jetzt dieses Performance Management, was wir in dem Bereich an der Kundenschnittstelle Marketing, Vertrieb und Service, was das sozusagen an Leistung bringt, hat auch einen Beitrag insgesamt, die Organisation stärker zu bewegen in ihrem digitalen Reifegrad.

Marko Hein: Also was mir sehr gut gefällt bei dem Treibermodell, ist, dass es sehr viele unterschiedliche Metriken und Aktivitäten auf eine sehr hohe Ebene heben kann. Die Leute sind teilweise ja überfordert von allem, was an Digitalisierung stattfindet.
Jeden Tag kommt ein neues Social- Media-Tool, dann kommt TikTok und das und das und das. Und die Leute lesen das zwar immer so ein bisschen mit im Internet, aber wenn man nicht so tief im Digitalen drinsteckt, ist man da sehr leicht überrollt von dem ganzen Thema. Und ich glaube, den Leuten ein bisschen auch die Angst zu nehmen und zu sagen, „Hey, ihr müsst euch nicht alle Metriken anschauen und alle Kanäle. Wir geben euch einen High Level-Überblick über unsere Gesamt-Performance des Unternehmens“, ich glaube, das erleichtert dann teilweise auch so ein bisschen das Top Management. Um zu sagen, es gibt auch eine Sicht, wo ich auf eine relativ schnelle und simple Art und Weise doch einen guten Überblick über das ganze Digitalthema bekomme. Ich kann dann aber trotzdem einen Drilldown machen, wenn ich es denn gerne möchte.

Florian Weckesser: Und ich kann vor allem dann auch, wenn ich den Drilldown mache, sehen, wie meine Aktivität in einem spezifischen Bereich eigentlich Auswirkungen auf einen anderen hat. Ich kriege dann auch so diese organisatorischen Silos, die teilweise ja immer noch bestehen in dem Unternehmen, gut aufgebrochen. Bei meinem Beitrag, den ich leiste, der einen direkten Einfluss auf den Service-Bereich hat. Und so bringe ich auch jetzt hier im Beispiel die Kundenbereiche schon näher zusammen, um auch integrierter miteinander zu kommunizieren und zu arbeiten. Das ist auch noch ein positiver Effekt aus dem Treibermodell.