Kanal egal – Hauptsache, der Kunde kauft bei Ihnen!

Jetzt wo Sie bereits über Chancen gesprochen haben, was sind denn umgekehrt die Risiken für den Einzelhandel, die damit einhergehen?

Gewohnte Rezepte funktionieren im stationären Handel nicht mehr. Immer wieder fällt hier der Begriff Erlebnisorientierung. Dem Kunden ist aber völlig egal, ob er an der Tür begrüßt wird oder nicht. Seit meiner Promotion zum Thema Erlebnisorientierung vor über 30 Jahren hat sich eigentlich nichts an der Bedeutung geändert. Das ist kein Kriterium, das Kunden dazu bewegt irgendwo etwas zu kaufen. Das Herz des Handels bleibt nach wie vor das Sortiment, und wenn das nicht gut ist, dann kauft der Kunde nicht. Ein Risiko ist sicherlich, wenn ich dem Kunden als Händler nicht die Möglichkeit gebe, seinen Kauf im Internet vorzubereiten, heißt also, wenn ich beim Kunden nicht digital präsent bin.

Das heißt dann ja eigentlich, wir müssen noch viel mehr im Rahmen der digitalen Transformation aufklären und für den Wandel und Omnichannel begeistern, um potenziellen Widerständen entgegenwirken zu können?

Ja, aber das bringt nur etwas, wenn ich als Händler dafür auch offen bin. Es gibt ja viele Initiativen in dieser Hinsicht, aber die zielen in der Regel nie auf den gesamten Einzelhandel ab und sind somit nicht die große Lösung für alle. Gleichzeitig ist das ein Phänomen, das bei Innovationen eigentlich immer auftaucht. In der Innovationstheorie ist es so, dass es gegen neue Innovationen immer erstmal Widerstand gibt, und daran gehen dann viele kaputt, weil sie die Vorteile der Innovation nicht verstehen oder nicht sehen wollen und sie entsprechend nicht für sich nutzen können. So entsteht dann Strukturwandel.

Wer ist in Ihren Augen denn kein Widerständler und hat das Thema Omnichannel bis dato schon gut umgesetzt und versteht es, ein kanalübergreifendes Einkaufserlebnis für seine Kund:innen zu schaffen?

Das muss man nach Warengruppe differenzieren. So zum Beispiel im Bereich Fashion bei Breuninger, wo man es an dem Onlineanteil festmachen kann, der mittlerweile bei schätzungsweise über 50% liegt. Im Bereich Bücher ist es Thalia, bei den Parfümerien Douglas, im Bereich Elektronik Mediamarkt Saturn, bei Tierfutter oder Tierbedarf Fressnapf. Da gibt es Superbeispiele, keine Frage. Es gibt im Umkehrschluss aber auch noch Filialisten wie einen New Yorker, der das Thema nach wie vor komplett negiert. Das scheint dort interessanterweise auch zu funktionieren.

Viele Experten sagen ja, dass die Pandemie wie ein Brandbeschleuniger gewirkt und entsprechend viele Prozesse deutlich verschnellert hat. Was denken Sie, wird sich die rasante Entwicklung nun abbremsen oder ist auch weiterhin mit einem sehr hohen Tempo zu rechnen? 

Ja, wir sehen jetzt schon eine Entschleunigung dieser Entwicklung, und viele – vor allem Fashion-Händler – sagen jetzt, gut, dass wir gewartet haben. Im letzten Jahr gab es einen großen Nachholbedarf mit irrsinnigen Zuwachsraten um die 50% bei stationären Fashion-Händlern. Aber wenn in der Pandemie seit 2019 ein Minus von 50% im stationären Fashion-Handel da war, dann muss ich, um wieder da zu sein, wo ich war, 100% Plus machen. 50% reichen da einfach nicht.

Und viele sagen natürlich jetzt, dass Online-Thema sei vorbei, sogar Zalando wächst nicht mehr und entlässt Mitarbeiter. Das wird immer schon über Zalando spekuliert, ist aber nicht in dem Ausmaß eingetreten. Deswegen glaube ich, immer wenn der stationäre Handel wieder besser läuft, wird die Notwendigkeit in Online zu investieren wieder relativiert. Und man muss auch ganz klar sagen, dass bei vielen Händlern die Pandemie unendlich viel Geld gekostet hat und deswegen auch die Mittel aufgezehrt sind, die im Grunde jetzt notwendig wären, um in diese digitalen Themen zu investieren.

Bei diesem Diskurs zur Wichtigkeit der Kanäle höre ich raus, online und offline stehen noch immer in einem Spannungsverhältnis. Müssen Einzelhändler in diesem Kontext ihre Denkweise ändern?

Ja, Kanal egal, kann ich nur sagen. Es ist im Endeffekt völlig egal, in welchem Kanal der Umsatz gemacht wird. „Hauptsache, er wird bei uns gemacht und nicht beim Wettbewerber“, das ist eine Aussage von Argos, einem Elektronikhändler aus U.K. von vor 15 Jahren.

Die habens in Ihren Augen also verstanden und sind nach wie vor erfolgreich. Was haben die anders gemacht und warum sind sie damit so erfolgreich?

Ja, es gibt immer noch ein Bild von dem Geschäftssystem aus dem Jahr 2005 worin aufgezeigt wird, wie sie denken. Sie haben gesagt, wir richten unsere Organisation nach dem Kundenverhalten aus. Das macht Amazon ja genauso. Kundenzentriert denken bedeutet, das Unternehmen nicht nach Funktionen aufzustellen. Denn dem Kunden ist völlig egal wie das Unternehmen organisiert ist. Argos sagte damals, der Einkaufsprozess beginnt mit der Recherche und dem Browsing im Internet. Das heißt, sie haben sich so aufgestellt, dass sie kanalunabhängig aktiv sind. Egal wo der Kunde einkauft – ob online, stationär oder mobil – er soll das Produkt in allen Kanälen beim Browsen finden. Im zweiten Schritt bei dem Thema Ordering haben sie ihm dann ermöglicht, das Produkt in allen Kanälen relativ einfach zu kaufen, gepaart mit der Information, dass es verfügbar ist oder wann es verfügbar ist. Und wenn ein Kunde in einen Laden kommt – die Läden sahen bei Argos damals schon anders aus, das waren im Grunde so kleine Abholstationen, wo auch nicht das komplette Sortiment gezeigt wird, sondern wo man abholen konnte – dann kann er auch dort vor Ort online kaufen und das Produkt direkt mitnehmen. Er kann es sich aber auch nach Hause schicken lassen, ganz wie er möchte. Das dokumentiert ja dieses „Kanal egal“ und da besteht auch bei vielen Einzelhändlern in Deutschland immer noch Nachholbedarf.

Am weitesten ist da schon Thalia. Hier wird den stationären Kunden der Self-Check-out mit der App ermöglicht. Das wird handelsrechtlich als Onlineumsatz ausgewiesen, obwohl der Kunde im Laden war. Und ich unterstelle jetzt mal aufgrund der Organisationsstruktur und der Abgrenzung von Verantwortlichkeiten, dass viele deutsche stationäre Multichannel-Händler das als nicht umsetzbar ansehen, weil nämlich dann sogenannter Stationär-Umsatz, wenn der Kunde im Laden ist, theoretisch zu Online abwandert. Das ist eigentlich ein Unding. Der Umsatz eines Kunden muss unabhängig der Ergebnis- und Kostenrechnung betrachtet werden und das darf auch nicht die Incentivierung der Mitarbeiter beeinträchtigen.

Und genau das widerstrebt vielen Akteuren im Einzelhandel, die noch immer strikt in Funktionsbereichen denken – heißt aber auch, wer Omnichannel sein möchte, muss genau diese Silos aufbrechen?

Ja, und eben auch, weil es die Ergebnisverantwortlichkeiten immer noch nach Kanälen gibt, und das führt natürlich nach wie vor zu einem Wettbewerbsdenken zwischen den einzelnen Kanälen. Auf der anderen Seite muss der Einzelhändler aber natürlich auch in der Lage sein, den abfließenden Umsatz von der Fläche zu kompensieren.

Und da gibts eben stationäre Händler, die da schon relativ weit sind, wie zum Beispiel Zara, wo aktuell schon 30% des Gesamtumsatzes online gemacht wird. Zara implementiert jetzt gerade auch eine Bezahl-App, kein anderer Fashion-Händler ist schon so weit.

Dann gibt es ein anderes Unternehmen, was viele gar nicht so auf dem Schirm haben, was auch ganz vorne mit dabei ist, nämlich Hornbach. Ich gehe davon aus, dass früher oder später Marktführer werden wird, weil Hornbach über die letzten Jahre und vor allem in der Pandemie massiv Marktanteile gewonnen hat. Wir haben das bei einem Wettbewerber getestet, interessanterweise schon vor ein paar Jahren. Der Kunde geht in den Laden und sieht dort einen Artikel. Er möchte diesen aber nicht im Laden kaufen, sondern zu Hause noch einmal im Internet vergleichen und dann im Onlineshop bestellen. Und dann stellt er fest, dass es den Artikel gar nicht im Onlineshop gibt. Weil der Onlineshop zum Beispiel nur ein Rumpf-Sortiment abbildet oder weil der Artikel im Onlineshop anders deklariert wurde und deshalb vom Kunden nicht gefunden werden kann. Also, „Kanal egal“ heißt für mich auch, nicht zu unterstellen, dass ein Kunde, wenn er nicht-stationär kauft, ein sogenannter ‚Beratungs-Dieb‘ ist, sondern dass die Chance besteht, dass er zu Hause in meinem Onlineshop kauft, wenn ich einen habe. Und ich würde als Händler dann alles daransetzen, dass der Kunde auch bei mir im Onlineshop kauft. Das heißt, ich würde ihn nach Hause begleiten. Ich würde ihm anbieten, noch mal zu Hause anzurufen, vielleicht den letzten Beratungsstand nach Hause schicken oder ihm helfen, den Artikel zu Hause im Onlineshop zu finden. Aber ich würde ihn nicht einfach gehen lassen, vor allem nicht, wenn ich Zeit und Beratung im Laden investiert hätte für den Kunden.

Demnach spielt auch die Beziehung zum Kunden eine sehr wichtige Rolle, wenn es um „Kanal egal“ geht?

Absolut!

…und diese wird durch die Mitarbeitenden aufgebaut und gepflegt. Muss der Einzelhandel deshalb in neue Skill-Sets seiner Angestellten und darüber hinaus auch in ihre Aus- und Fortbildung im Rahmen der Digitalisierung investieren, damit er auch ‚morgen‘ noch bestehen kann?

Ich gehe sogar noch weiter und sage: Wir haben schon jetzt Personalmangel! Ich kriege morgen keine Verkäufer mehr. Da kommen ja verschiedene Dinge zusammen, und nicht umsonst fangen jetzt auch die großen Lebensmittelhändler wie Edeka und Rewe an, den Self-Check-out einzusetzen. Noch nicht per App, sondern an Terminals aber im Grunde ersetzt das in Zukunft das Kassenpersonal. Und das ist gleich aus zwei Gründen lukrativ, weil ich einmal Personalkosten einspare und zum zweiten ja auch gar nicht mehr an Personal komme. Wir haben einen Personalmangel in Deutschland!

Kommen wir in jeder Sparte des Einzelhandels in Zukunft ohne Personal aus?

Das glaube ich nicht. Wir werden immer Personal brauchen. Entscheiden kann im Grunde nur der Mensch, denn Entscheiden ist nicht unbedingt digital. Da sind dann Kompetenzen gefragt, die nur der Mensch abdecken kann: Persönlichkeit oder Einfühlungsvermögen; auch das können Maschinen nicht.

Welche sind Ihre drei Ratschläge für Einzelhändler, wenn sie auf die Veränderungen im Markt reagieren möchten?

Ja, also der erste Ratschlag ist, unverwechselbar zu sein vom Sortiment her. Wenn ich austauschbare Sortimente habe, bin ich auch als Händler austauschbar. Da haben vertikale Anbieter oder solche, die von Hand gefertigte Produkte vertreiben, einen Vorteil, aber das wäre die erste Empfehlung. Es kann auch eine Serviceleistung sein, in Ergänzung zu einem Produkt, vielleicht eine Garantieleistung oder ein Reparaturservice.

Das zweite ist, den Kunden da abzuholen, wo er heute unterwegs ist. Dazu muss ich keinen Onlineshop haben, vielleicht aber ein digitales Schaufenster, was auch etwas kosten darf. Im Grunde da zu sein, wo der Kunde auf mich aufmerksam wird. Dazu gehört auch eine Auffindbarkeit über die lokale Suche bei Google. Da finde ich es fast schon erschütternd, dass manche Geschäfte über Google nicht gefunden werden, denn das kostet ja nichts! Die meisten lokalen Händler haben sich bei Google immer noch nicht registriert.

Der dritte Tipp steht unter der Überschrift „Kanal egal“. Als stationärer Händler habe ich Riesenchancen, wenn ich es den Kunden einfach mache, unkompliziert und schnell an mein Produkt zu kommen, und nicht den Kunden zu nötigen, in die Innenstadt zu kommen, sich einen Parkplatz zu suchen und im Zweifel noch zu sagen, das Produkt ist doch nicht da, also mit richtigen Verfügbarkeitsinformationen im Vorfeld. Dazu brauche ich ein elektronisches und funktionierendes Warenwirtschaftssystem mit stimmigen Verfügbarkeitsinformationen. Da hat der Einzelhandel nach wie vor enorme Chancen, wenn er das verstanden hat, weil das auch bei vielen Online-Händlern nicht funktioniert.

Zum Ende habe ich noch zwei abschließende Fragen: Wie definieren Sie als Experte ‚Omnichannel Excellence‘?

Es gibt hier zwei Perspektiven: Gerade wurden ja die wichtigsten Tech Trends anlässlich der EuroShop vom EHI veröffentlicht. Da gibt es eben zwei zentrale Tech Trends, mit denen ich da auch antworten würde. Einmal das Thema ‚seamless connected retail‘. Das heißt, dass die Kanäle dem Kunden widerspruchsfrei und quasi nahtlos den Übergang ermöglichen. Aber das geht genau wieder in diese Richtung: „Kanal egal“. Und zweitens, der schnelle Self-Check-out, und das höchstwahrscheinlich über eine App. Ich habe hierzu auch ein passendes Anwendungsbeispiel für diese Art des Verkaufsabschlusses vor Augen: Ich gehe in ein Kaufhaus, benötige keine Beratung, sondern möchte einfach Hosen probieren. Ich nehme mir fünf Hosen vom Rundständer, probiere die an, will zwei Hosen von denen kaufen und muss dann gucken, wo ein Verkäufer ist, der die entgegennimmt, und ich muss anschließend an der Zentralkasse in der Schlange stehen und warten, bis ich bezahlen kann, statt mir die Hosen einfach zu nehmen, per Klick zu bezahlen und den Laden zu verlassen.

Ich gebe Ihnen Recht, das ist schlichtweg nicht mehr zeitgemäß.

Es ist Nötigung. Aber es wird immer noch gemacht, weil unterstellt wird, dass Kunden Diebe sind. Aber dafür gibt's Lösungen. Thalia hat das auch gelöst mit extra Tragetaschen. Aber dass der Kunde selbstbestimmt entscheiden kann, das hat auch Amazon schon in seinem Book Store vorgemacht. Bezahle ich an der Kasse? Okay, kannst du machen, wenn du willst, aber wenn du nicht willst, kannst du auch über die App den Self-Check-out nutzen, wenn du unter Zeitdruck stehst und sonst vielleicht den Bus oder das Flugzeug verpasst. Der Kunde ist mal so und mal so drauf. Es gibt nicht den Kunden, der immer an der Kasse anstehen will oder der immer Beratung wünscht.  

Eine allerletzte Frage zum Abschluss: Wie sieht der Einzelhandel von morgen, das heißt ‚The Future of Retail‘, aus?

Kanal, egal!

Das ist einleuchtend. Vielen Dank für Ihre Zeit und den interessanten Austausch!