An einem Punkt im Auswahlprozess landet fast jede Plattformentscheidung auf dem Tisch der Geschäftsleitung – und wirkt zunächst erstaunlich weit fortgeschritten. Es gibt einen bevorzugten Anbieter, weil eine Fachabteilung von der Demo begeistert war. Es gibt eine Shortlist, weil eine Beratung sie erstellt hat. Es gibt ein Budget, das sich bei genauerem Hinsehen jedoch als Prognose auf Basis weiterer Prognosen entpuppt. Und es gibt eine klare Erwartung: prüfen, freigeben, unterschreiben.
Was wie eine Entscheidung aussieht, die bereits zu 90 Prozent feststeht, hat in Wahrheit oft noch gar nicht richtig begonnen, denn: Die Demo hat nichts Belastbares bewiesen. Die Shortlist basiert auf den Annahmen anderer. Das Budget schätzt die Einführung, blendet aber den späteren Betrieb weitgehend aus. Tatsächlich entstanden ist vor allem eines: Momentum. Und sobald genügend Menschen in ein Projekt investiert sind, ersetzt dieses Momentum allzu leicht die kritische Prüfung.
Der größte Mehrwert, den die Unternehmensführung in diesem Moment schaffen kann, besteht darin, das Tempo bewusst herauszunehmen und fünf entscheidende Fragen zu stellen – und zwar keine technischen Fragen, sondern strategische. Denn: Plattformprojekte scheitern selten an der Technologie, sondern an einer unklaren Strategie, ungeeigneten Betriebsmodellen, fehlenden Verantwortlichkeiten oder Budgets, die unbemerkt eher die Vergangenheit finanzieren statt der Zukunft.
Auch wenn der CIO diese Fragen häufig stellt, betreffen sie keineswegs nur die IT. Es sind Führungsfragen – und jede davon gehört eigentlich auf einen anderen Schreibtisch im C-Level. Schauen wir uns diese Fragen im Einzelnen an.
1. Welchem Unternehmensziel dient diese Entscheidung?
Die Frage klingt simpel, zwingt jedoch zu einer Argumentationskette, die in vielen Business Cases fehlt: Welche Unternehmenspriorität wird unterstützt, durch welche Fähigkeit und mit welchem messbaren Ergebnis? Lautet die Antwort lediglich „digitale Exzellenz“ oder „Kundenzentrierung“, ist das keine belastbare Begründung.
Ein guter Praxistest lautet: Bitten Sie den Fürsprecher der entsprechenden Technologie zu erklären, was das Unternehmen verliert, wenn die Plattform nicht eingeführt wird. Geht es um konkrete Umsätze, steigende Kosten oder eine sich verschlechternde Wettbewerbsposition?
Wenn sich der Verlust nicht klar benennen lässt, ist auch die Priorität nicht wirklich vorhanden. Und eine Plattform ohne echten strategischen Bezug steht bei der nächsten Budgetkürzung meist ganz oben auf der Streichliste.
Diese Frage richtet sich letztlich an den CEO – auch wenn sie vom CIO gestellt wird. Denn sie legt offen, ob die Unternehmensstrategie überhaupt konkret genug ist, um daraus Technologieentscheidungen abzuleiten. Falls nicht, wird genau diese Lücke während der Plattformbewertung sichtbar.
2. Was bedeutet diese Entscheidung für unsere Innovationsfähigkeit in drei Jahren?
Jede Plattform hat zwei Preisschilder: den Preis im Vertrag und den Preis, den sie künftig Jahr für Jahr im IT-Budget verursacht.
Den ersten bewertet der CFO routinemäßig. Der zweite entscheidet darüber, ob eine Plattform langfristig zum Wettbewerbsvorteil oder zur Belastung wird.
Dazu gehören:
Lizenzmodelle, deren Kosten mit dem Unternehmenswachstum steigen
Integrationsschichten, die dauerhaft gepflegt werden müssen
Upgrade-Zyklen, die regelmäßig Ressourcen binden
Spezialwissen, das dauerhaft eingekauft, aufgebaut oder vorgehalten werden muss
Die entscheidende Frage lautet daher: Welcher Anteil unseres Digitalbudgets fließt nach der Einführung in den Betrieb dieser Plattform – und wie viel bleibt für Innovation übrig?
Erstaunlich viele Unternehmen kennen diese Verteilung nicht einmal für ihre aktuelle Systemlandschaft – geschweige denn für eine neue Plattform. Genau deshalb sollte sie vor einer Entscheidung transparent gemacht werden.
Zeigt die ehrliche Prognose, dass der Wartungsanteil Jahr für Jahr wächst, kaufen Sie keine Plattform. Sie kaufen eine Hypothek auf Ihre Innovationsfähigkeit.
Wenn 60 oder sogar 80 Prozent des Digitalbudgets dafür verwendet werden, bestehende Systeme am Leben zu halten, ist das eines der deutlichsten Warnsignale dafür, dass die Plattform ihr eigentliches Versprechen – Wachstum und Innovation zu ermöglichen – nicht einlöst. Die Aufgabe der Unternehmensführung besteht darin, dieses Ungleichgewicht bereits bei der Entscheidung zu verhindern und nicht erst Jahre später festzustellen.
3. Wer trägt die Verantwortung für das Ergebnis – nicht nur für das Projekt?
Fragt man nach der Projektleitung, kommt die Antwort meist innerhalb weniger Sekunden. Fragt man hingegen, wer im zweiten oder dritten Jahr für den tatsächlichen Geschäftserfolg verantwortlich ist, wird es oft still.
Dabei ist genau dieser Unterschied entscheidend: Ein:e Projektverantwortliche:r liefert fristgerecht, im Budget und gemäß Projektumfang. Ein:e Ergebnisverantwortliche:r trägt die Verantwortung dafür, dass die Plattform tatsächlich den erwarteten geschäftlichen Nutzen erzielt: mehr Umsatz, höhere Effizienz oder neue Fähigkeiten.
Projekte enden. Geschäftsergebnisse wirken dauerhaft.
An diesem Punkt wird auch die politische Dimension sichtbar – und sie sollte offen angesprochen werden. Plattformentscheidungen verändern Budgetverteilungen, legen fest, wer Daten kontrolliert, und definieren, welche Prozesse künftig zum Standard werden.
Deshalb sind Anforderungskataloge selten rein fachliche Dokumente. Sie spiegeln ebenso Interessen, Zuständigkeiten und Machtverhältnisse wider. Einzelne Unternehmensbereiche verteidigen ihre bestehenden Systeme oft deshalb so vehement, weil sie damit auch ihre Autonomie und ihre Budgets verteidigen.
Die eigentliche Führungsfrage lautet daher: Wer ist persönlich für den geschäftlichen Erfolg dieser Plattform im zweiten und dritten Betriebsjahr verantwortlich – und verfügt diese Person über das Mandat, Prozesse, Rollen und Budgets bereichsübergreifend zu verändern?
Lautet die Antwort „der Lenkungsausschuss“, lautet die ehrliche Antwort meist: niemand.
4. Können wir das, was wir kaufen, überhaupt erfolgreich betreiben?
Aus unserer Projekterfahrung scheitern Plattformvorhaben deutlich häufiger an fehlenden Fähigkeiten im Unternehmen als an fehlenden Funktionen der Software.
Beispiele:
Eine Plattform kann personalisierte Produktempfehlungen liefern, doch jemand muss Produktdaten pflegen, Regeln definieren und überprüfen, ob die Empfehlungen tatsächlich Mehrwert schaffen.
Eine Plattform kann leistungsfähige Analysen bereitstellen, aber jemand muss die Daten interpretieren und daraus Entscheidungen ableiten.
Eine Plattform kann Prozesse automatisieren, jedoch nur wenn jemand festlegt, was automatisiert wird und Verantwortung übernimmt, wenn etwas nicht wie geplant funktioniert.
Die unbequeme Frage lautet deshalb:
Wenn diese Plattform heute vollständig eingeführt wäre – wäre unsere Organisation tatsächlich in der Lage, sie erfolgreich zu nutzen?
Nicht nur die IT, sondern Marketing, Vertrieb, Operations und alle anderen Bereiche, deren Arbeitsweise sich verändert.
Lautet die Antwort „Nein“, ist die Plattformentscheidung schlicht zu früh getroffen worden. Das eigentliche Projekt ist dann kein Technologieprojekt, sondern ein Transformationsprojekt, das weitaus mehr mit sich bringt, als eine Technologieentscheidung:
Mitarbeitende qualifizieren
neue Kompetenzen aufbauen
Prozesse verändern
ein Betriebsmodell schaffen, das zur Plattform passt
Erst die Plattform kaufen und darauf hoffen, dass die Organisation später nachzieht, ist meist die teuerste Reihenfolge überhaupt – und nur selten eine erfolgreiche.
5. Welche Möglichkeiten eröffnet diese Entscheidung, an die wir heute noch gar nicht denken?
Diese letzte Frage unterscheidet eine reine Plattformauswahl von einer echten Plattformstrategie.
Die meisten Bewertungen konzentrieren sich darauf, ob eine Plattform die heutigen Anforderungen erfüllt. Die wichtigere Frage lautet jedoch: Welche Möglichkeiten eröffnet uns diese Architektur morgen?
Denn die Anforderungen, die heute bekannt sind, machen nur einen kleinen Teil dessen aus, womit die Plattform in den kommenden Jahren umgehen muss: neue Geschäftsmodelle, neue Märkte, neue Softwarekategorien oder Wettbewerber mit grundlegend anderen Kostenstrukturen.
Eines ist sicher: Ihre heutige Fünfjahresplanung wird nicht vollständig eintreffen.
Zukunftssicherheit ist deshalb keine Produkteigenschaft, die ein Anbieter verkaufen kann. Sie ist eine Eigenschaft der Architektur. Entscheidend ist, wie einfach sich Komponenten austauschen lassen, wie offen Daten fließen und wie wenig Annahmen die Plattform über Ihr zukünftiges Geschäftsmodell trifft.
Ein praktischer Test: Könnten Sie innerhalb von zwölf Monaten eine zentrale Plattformkomponente austauschen, ohne Ihre Geschäftslogik neu entwickeln zu müssen – und ohne dafür einen siebenstelligen Betrag investieren zu müssen?
Diese Frage betrifft das gesamte C-Level. Denn letztlich geht es um Wettbewerbsfähigkeit.
Unternehmen, die erfolgreich bleiben, sind selten diejenigen, die die Zukunft am präzisesten vorhergesagt haben. Es sind diejenigen, deren Architektur schnell genug war, um sich anzupassen.
Was alle fünf Fragen gemeinsam haben
Keine der Fragen kann ein Anbieter beantworten – auch keine Demo und kein Analystenbericht.
Die Antworten entstehen ausschließlich im eigenen Unternehmen – durch die Unternehmensführung, auf Grundlage der eigenen Strategie, Budgets, Organisation und Entscheidungsstrukturen.
Eine Faustregel, zu der wir immer wieder zurückkehren: Die Technologie macht vielleicht 20 Prozent einer Plattformentscheidung aus. Die übrigen 80 Prozent sind Unternehmensstrategie.
Bewertungsmatrixen, Anbietervergleiche und Shortlists sind wichtig und natürlich lohnt es sich, sie professionell zu erstellen. Aber: Sie kommen erst an zweiter Stelle.
Stellen Sie zunächst diese fünf Fragen. Sind die Antworten überzeugend, wird die Auswahl der passenden Plattform deutlich einfacher. n.
Wenn Sie Ihre Entscheidung vor Vertragsabschluss noch einmal mit einem externen Blick überprüfen möchten, kommen Sie gerne auf uns zu. Genau solche Projekte begleiten wir bei diva-e Conclusion regelmäßig – offen, unabhängig und pragmatisch.
