Im ersten Beitrag dieser Reihe haben wir festgestellt, dass Architektur vor Tools kommen sollte, denn: Plattformentscheidungen scheitern nicht daran, dass das falsche Tool ausgewählt wird, sondern daran, dass die Architektur zu spät einbezogen wird. Aber: Irgendwann muss man sich trotzdem für ein Tool entscheiden. Wie genau diese Entscheidung getroffen wird, läuft von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich:
Ein CTO liest einen Gartner-Report. Ein Projektleiter besucht eine Herstellerveranstaltung. Jemand aus dem Einkauf erinnert sich an einen Namen aus einem früheren Job. Drei Demos werden vereinbart. Funktionen werden in einer Excel-Tabelle verglichen. Das Tool mit der besten Demo gewinnt.
Dieser Beitrag beschreibt einen anderen Weg. Einen Ansatz, der mit Ihrem eigenen strategischen Kontext beginnt, den Markt systematisch eingrenzt, bevor Sie überhaupt mit einem Anbieter sprechen, und mit einer Shortlist endet, die tatsächlich unterschiedliche Architekturansätze repräsentiert – statt drei Varianten desselben Konzepts.
Beginnen Sie mit dem, was Sie wissen – nicht mit dem, was der Markt anbietet
Das MarTech-Universum umfasst heute Tausende von Tools in Hunderten von Kategorien. Wenn Sie damit beginnen, diese Landschaft zu durchforsten, haben Sie sich bereits verlaufen. Die schiere Menge ist überwältigend, die Kategorien überschneiden sich, und jeder Anbieter positioniert sich genau als die beste Lösung, die Sie angeblich brauchen.
Die Eingrenzung muss auf Ihrer Seite beginnen, nicht auf der Seite der Anbieter. Das bedeutet, dass Sie zwei Dinge klären müssen, bevor Sie sich auch nur ein einziges Produkt ansehen:
Ihre Erfolgsfaktoren. Wie sieht ein gutes Ergebnis tatsächlich aus? Nicht in Form von Funktionen, sondern aus geschäftlicher Sicht. Vision, Flexibilität, Effizienz, Kostenstruktur, Time-to-Value. Das sind die Kriterien, die in drei Jahren darüber entscheiden, ob das Projekt erfolgreich war oder nicht. Sie müssen klar definiert, gewichtet und innerhalb des Führungsteams abgestimmt sein, bevor das erste Gespräch mit einem Anbieter stattfindet.
Ihre IT-Strategie. Wie sieht Ihre Architekturvision aus? Build oder Buy? Cloud-native oder Hybrid? Monolithisch oder Composable? Best-of-Breed oder Suite? Das sind mehr als technische Präferenzen – es sind strategische Rahmenbedingungen, die ganze Kategorien von Tools ausschließen. Ein Unternehmen, das sich für eine Composable-, API-First-Architektur entschieden hat, muss keine monolithischen Suites evaluieren, egal wie beeindruckend die Demo ist.
Allein diese beiden Faktoren sollten den gesamten Technologiemarkt auf das reduzieren, was wir als „erweiterte Longlist“ bezeichnen: eine Auswahl potenzieller Lösungen, die zumindest theoretisch mit Ihrer Ausrichtung kompatibel sind.
In der Praxis eliminiert dieser Schritt bereits 80 bis 90 Prozent des Marktes. Nicht durch Analyse, sondern durch Klarheit.
Priorisieren, bevor Sie evaluieren
Die meisten Evaluierungsprozesse springen direkt von „Hier sind einige Optionen“ zu „Lassen Sie uns Funktionen vergleichen“. Das ist zu früh. Bevor Sie eine detaillierte Bewertungsmatrix erstellen, müssen Sie priorisieren, was wirklich wichtig ist.
Nicht jede Anforderung auf Ihrer Liste hat das gleiche Gewicht. Einige Anforderungen sind echte Must-haves – Fähigkeiten, ohne die die Plattform Ihr Geschäft nicht unterstützen kann. Andere sind wichtig, aber verhandelbar. Und wieder andere sind Nice-to-haves, die strategische Entscheidungen eigentlich nie beeinflussen sollten, es aber erstaunlich oft tun.
Die entscheidende Disziplin besteht hier in Umfang und Gewichtung.
Welche Anforderungen sind nicht verhandelbar?
Welche sind für die erste Projektphase wichtiger als für die langfristige Roadmap?
Wie gewichten Sie operative Eignung gegenüber funktionaler Tiefe?
Wie balancieren Sie Total Cost of Ownership gegenüber Implementierungsgeschwindigkeit aus?
Diese Priorisierung, kombiniert mit einer strukturierten Bewertungsmatrix, reduziert die erweiterte Longlist auf eine echte Longlist relevanter Lösungen.
Zu diesem Zeitpunkt sprechen Sie immer noch nicht mit Anbietern. Sie vergleichen dokumentierte Fähigkeiten, veröffentlichte Architekturen und Referenzfälle anhand Ihrer gewichteten Kriterien. Die Tools, die Ihre Must-haves nicht erfüllen, scheiden aus. Die verbleibenden Lösungen sind es wert, näher untersucht zu werden.
Warum Analystenberichte weniger helfen, als Sie denken
An diesem Punkt greifen die meisten Unternehmen zu Analystenberichten: Gartner Magic Quadrants, Forrester Waves oder IDC MarketScapes. Sie sind nützliche Informationsquellen, als Entscheidungsgrundlage können sie jedoch problematisch sein.
Analystenberichte bewerten Anbieter anhand eines verallgemeinerten Kriterienkatalogs, der für einen verallgemeinerten Markt gewichtet wurde. Aber: Ihre Anforderungen, Ihr Betriebsmodell, Ihre Integrationslandschaft und Ihre internen Fähigkeiten sind spezifisch. Ein Anbieter, der sich im oberen rechten Quadranten befindet, kann für Ihren Kontext völlig ungeeignet sein.
Hinzu kommt, dass die Berichte selbst oft Widersprüche enthalten, die viele Leser:innen übersehen.
Beispiel: In einer bekannten aktuellen Bewertung für B2B-Commerce positionierte ein Analystenhaus einen Anbieter in der visuellen Darstellung klar als Marktführer, wies im Fließtext desselben Berichts jedoch darauf hin, dass diesem Anbieter zentrale B2B-Funktionalitäten fehlen. Das sind keine nebensächlichen Fußnoten, sondern grundlegende Einschränkungen, die direkt beeinflussen, ob dieser Anbieter für Ihr Unternehmen geeignet ist.
Da viele Leser nur die Quadrantengrafik betrachten und die zwanzig Seiten dahinter nicht lesen, gehen diese Hinweise verloren. Die Position oben rechts wird zum Qualitätsindikator, und die entscheidenden Nuancen verschwinden.
Analystenberichte sind Recherchequellen, keine Einkaufsratgeber. Lesen Sie den vollständigen Text. Lesen Sie die Einschränkungen. Lesen Sie, worin der Anbieter laut Analyst eben nicht gut ist. Genau dort liegen die wertvollsten Erkenntnisse.
Die Shortlist sollte Optionen repräsentieren, nicht Varianten
Hier passiert in den meisten Auswahlprozesse ein großer Fehler: Die Auswahl wird auf drei Anbieter reduziert, die sich alle sehr ähnlich sind – ähnliche Funktionsumfänge, ähnliche Positionierung, ähnliche Architektur. Die Entscheidung basiert dann auf Preis, Demoqualität oder persönlicher Präferenz. Aber: Keins davon ist ein strategisches Kriterium.
Eine bessere Shortlist repräsentiert drei grundsätzlich unterschiedliche Lösungsansätze.
Im B2B-Commerce könnte das beispielsweise so aussehen:
Eine Open-Source-Lösung, die maximale Kontrolle und tiefgehende Anpassungsmöglichkeiten bietet, dafür aber erhebliche interne Entwicklungskapazitäten erfordert und Ihnen vollständige Hoheit über Roadmap und Daten gibt.
Eine SaaS-Plattform, die operative Einfachheit, schnelle Einführung und kalkulierbare Kosten bietet, dafür Kontrolle gegen Komfort eintauscht und akzeptiert, dass Ihre Differenzierung hauptsächlich über Konfiguration statt über Code erfolgt.
Eine spezialisierte Best-of-Breed-Plattform, die für Ihre spezifische Domäne entwickelt wurde, starke Out-of-the-Box-Prozessabdeckung bietet, aber ein kleineres Ökosystem und potenziell höhere Wechselkosten mit sich bringt.
Diese drei Optionen setzen eine echte strategische Diskussion voraus. Es geht nicht darum, welche Feature-Liste länger ist. Es geht darum, welche Art von Organisation Sie sein möchten: eine, die selbst entwickelt, eine, die mietet, oder eine, die tiefgehende Expertise einkauft.
Das ist eine Entscheidung, die auf Führungsebene getroffen werden sollte.
Und hier kommt der Teil, der viele Evaluierungsteams überrascht: Innerhalb dieser Kategorien sind die Tools oft bemerkenswert ähnlich.
Die Unterschiede zwischen zwei Open-Source-Commerce-Plattformen können sich auf Programmiersprache und Größe der Community beschränken. Die Unterschiede zwischen zwei SaaS-Angeboten liegen möglicherweise in der Reife des Ökosystems. Das sind reale Unterschiede – aber auf Umsetzungsebene, nicht auf Strategieebene.
Bewerten Sie den Kontext, nicht die Funktionen
Sobald Sie Ihre Shortlist haben, ist die Versuchung groß, eine riesige Funktionsvergleichsmatrix zu erstellen. Hunderte Zeilen, gewichtete Punktzahlen, farblich markierte Felder. Das wirkt gründlich, kann aber irreführend sein.
Funktionen gleichen sich an. Die meisten ausgereiften Plattformen innerhalb einer Kategorie decken 80 bis 90 Prozent derselben Anforderungen ab. Was sie tatsächlich unterscheidet, ist der Kontext: Für wen ist diese Plattform die richtige Wahl – und für wen nicht?
Deshalb verwenden wir einen anderen Bewertungsansatz. Für jede Plattform auf der Shortlist betrachten wir vier Dimensionen: 
Dieses Framework erzwingt eine realistische Einschätzung und es verhindert den häufigen Fehler, dass eine Plattform ausgewählt wird, weil sie in einer Feature-Matrix die höchste Punktzahl erzielt hat, später aber scheitert, weil die Organisation nicht in der Lage war, sie erfolgreich zu betreiben.
Die Dimensionen „Die richtige Wahl, wenn …“ und „Die falsche Wahl, wenn …“ machen deutlich, ob die Plattform wirklich passt – und nicht nur, ob sie die nötigen Funktionen besitzt.
Denn letztlich entscheidet der Unternehmens-Fit über den Erfolg einer Plattform.
Nutzen Sie alle verfügbaren Informationsquellen
Analystenberichte sind eine Quelle. Ihre eigenen Kriterien eine weitere. Doch zwei zusätzliche Quellen werden häufig unterschätzt.
Branchenkollegen: Andere Hersteller, Händler oder Dienstleister, die einen ähnlichen Auswahlprozess erst vor Kurzem durchlaufen haben.
Gemeint sind nicht die vom Anbieter organisierten Referenzgespräche, bei denen Kunden sorgfältig vorbereitet wurden, sondern offene Gespräche darüber, was funktioniert hat, was nicht und welche Entscheidungen man heute anders treffen würde. Branchenverbände, Fachveranstaltungen und persönliche Netzwerke liefern oft ehrlichere Einblicke als jede Referenzliste eines Anbieters.
Technologieunabhängige Systemintegratoren: Implementierungspartner, die mit unterschiedlichen Plattformen arbeiten und kein eigenes Interesse daran haben, eine bestimmte Lösung zu bevorzugen.
Durch ihre Erfahrung aus zahlreichen Projekten erkennen sie Muster, die einzelnen Unternehmen verborgen bleiben. Sie wissen aus der Praxis, wo eine Plattform ihre Stärken ausspielt und wo ihre Grenzen liegen. Entscheidend ist dabei die Unabhängigkeit: Wer nur eine Plattform kennt, wird in der Regel genau diese empfehlen.
Die eigentliche Eingrenzung
Was heißt „von über 1.000 auf 3“ tatsächlich?
Es bedeutet, dass der Großteil der Arbeit erledigt wird, bevor Sie überhaupt mit einem Anbieter sprechen.
Erfolgsfaktoren und IT-Strategie eliminieren den größten Teil des Marktes.
Priorisierung und eine strukturierte Bewertungsmatrix reduzieren die verbleibenden Optionen weiter.
Die Anbieterauswahl – unterstützt durch Analystenrecherche, Peer-Feedback und unabhängige Beratung – führt schließlich zu einer Shortlist.
Und wenn Sie alles richtig gemacht haben, enthält diese Shortlist nicht drei ähnliche Tools, die nach Funktionsumfang sortiert sind. Sie enthält drei unterschiedliche Antworten auf eine Architekturfrage.
Die Entscheidung zwischen diesen Optionen ist keine Frage von Punkten oder Rankings. Sie ist eine strategische Entscheidung darüber, wie viel Kontrolle Sie behalten möchten, wie Ihr Betriebsmodell aussehen soll und an welcher Stelle Sie sich im Markt differenzieren wollen.
Der letzte Schritt – der Vendor Lab Day sowie die Entscheidungsvorlage mit Risikoanalyse, Business Case und TCO-Betrachtung – bleibt wichtig. Wenn die Vorarbeit jedoch gründlich geleistet wurde, sollte die finale Entscheidung eher die logische Konsequenz sein als eine Überraschung.
Hören Sie auf, Funktionen gegeneinander abzuwägen. Entscheidend ist nicht die Feature-Liste, sondern die strategischen Möglichkeiten die jeweilige Technologie bietet. Wir unterstützen Sie als unabhängiger Implementierungspartner gern bei dieser Entscheidung.
